随着我国经济进入新常态以及利率市场化不断推进，金融机构竞争日渐激烈，获利空间逐步压缩，各家银行对于精细化管理的需求日渐强烈。在这一背景下，宁波慈溪农村商业银行股份有限公司（下称“慈溪农商行”）结合自身业务特色和业务流程，以成本分摊体系、利差分析体系、盈利评价体系为支持系统，构建以管理会计理论为基础的财务核算与考核体系。
慈溪农商行副行长戚建明表示，该体系在慈溪农村商业银行的成功实施， 实现了银行在绩效管理导向上由“以大论优”到“以质论优”的转变，在网点管理上由“统一化”到“特色化”的转变，在资源配置导向上由规模到价值的转变等。同时，此举有效提升了慈溪农商行的经营管理，有力地支持了该行的高质量发展。反映在业绩方面，慈溪农商行2017 年实现营业收入 32.6 亿元，利润总额
8.01 亿元，比上年增长13.5%。该行连续两次被中国银监会评为“全国农村商业银行标杆银行”。
绩效考核管理是“方向盘”
当前，整个金融行业逐步趋向于完全竞争市场，在激烈的竞争环境中谋求生存与发展，仅仅依靠行业优势和政策保护是远远不够的，有效的企业的内部管理显得尤为重要。为适应利率市场化改革，促进银行管理转型，慈溪农商行早在 2015 年就对该行在内部控制与管理方面存在的问题进行了以下梳理。
在对外层面，客户是银行的利润之源，产品又是银行联系客户的纽带，而传统的财务核算无法客观评价客户和产品的真实利润贡献，难以有效实施精准营销策略。在对内层面，由于传统的财务核算未能提供准确的明细成本信息及科学合理的内部资金转移定价（FTP），对产品、客户的定价，往往不清楚能否盈利、或者盈利多少；对资源的配置也较为盲目，没有客观公正的参考依据；对机构、客户经理的考核仍以业务规模指标为主，无法结合战略目标，基于业绩效益水平实现公平的绩效考核。
而管理会计正是解决上述难题的有效工具。因此，慈溪农商行于2015 年全面上线应用管理会计平台，运用内部资金转移定价、成本分摊、盈利分析三大管理会计工具，完善财务核算管理体系，并以考核为切入点推进战略与经营行为的有效融合。
“构建绩效考核体系非常必要。”戚建明认为，绩效考核管理是银行经营管理的“方向盘”和“指挥棒”，是管理层实施银行转型发展战略的绝佳武器。
管理更加科学化精准化
戚建明告诉记者，管理会计的多种指标和多维度数据支持，为考核体系构建提供了新的支撑。慈溪农商行在引入管理会计体系、完善财务核算管理的基础上，根据自身业务结构和需求，对考核的业务指标进行改革。此次改革，增加了经济效益考核指标，下调了规模效益考核指标的比重，完善了内控评价指标的考核点，弥补了以往在考核经营单位时仅关注金额数量而忽略经济效益的粗放型考核的不足，使得银行的内部管理更加科学化、精准化，积极响应了国家“十三五”规划中对于精细化管理的号召。
传统的客户经理绩效考核主要着力于对规模绩效的考核，较少关注存贷款本身的经济效益、风险质量等因素，形成了一种偏重求规模的取象。慈溪农商行构建了针对客户经理的绩效考核体系， 改变传统的以规模论成败的考核方式，对存贷业务设置 FTP 利润考核指标，打破了银行业偏重规模的发展模式，为银行走向精细化管理提供了一个有效的工具。
在对支行和支行行长的的考核中， 慈溪农商行主要利用了管理会计中的经济利润指标（EVA）作为考核指标。戚建明认为，专门构建支行和支行行长EVA 考核指标，有利于绩效考核的公平性、问责性和有效性，有利于激励支行行长和全体员工提升自身业务能力，也有利于总行利用绩效这一指挥棒，引导支行行长的行为和支行的发展重点。
在部门考核中，该行尝试事业部制考核，引进经济利润、超额边际毛利、风险成本等考核，突出业务净收益、相应成本扣减，引导在风险可控的前提下，提升资金运作效益。
通过利用不同的考核指标，可以引导经营单位的运营方向，达到总行层面对经营单位的有效控制。戚建明发现， 以往一味营销定期存款的现象少了，与客户进行贷款利率谈判的现象多了，追求营业网点“高大上”、不计成本扩大业务规模的想法淡了，整体效益发展理念在不断深植。
“六大转变”提质增效
近年来，随着互联网金融强势地进入金融市场，银行业的发展形势日渐严峻，银行业整体的业绩也大多呈现增速放缓趋势。戚建明表示，在这样的市场背景下，慈溪农商行响应金融业精细化管理的转型号召，推出核算与考核体系， 帮助慈溪农商行实现了六大转变。
实现了由规模导向到效益导向的初步转变，尤其是支行“效益导向”效果明显，有效地遏制住了主营业务利润下降的趋势。慈溪农商行自构建基于管理会计理论的核算和考核体系以来，持续实现了经济利润增长。
实现了绩效管理导向由“以大论优”到
“以质论优”的转变。通过核算与考核体系精准衡量业务线、产品、机构以及客户经理到底为银行创造了多少价值，看得见、摸得着。在此基础上，构建以“价值评价”为核心的绩效管理体系，积极引导各分支机构和业务人员围绕“提升价值”的目标开展经营活动，促进长期价值增长。
实现了网点管理由“统一化”到“特色化”的转变。网点独立核算和考评的运用，不仅实现了“规模导向”考核到“效益导向”考核的转变，也较好地解决了
“如何保留各网点原有的特色经营方式” 这一难题。
实现了资源配置导向由“规模”到
“价值”的转变。在“价值”导向下，通过综合衡量业务线、产品、机构、业务人员及客户等价值贡献，识别优质客户和优质产品，识别盈利性高的业务条线和机构，从而将优质资源有针对性地配置到更有效益的业务线和机构，以及更具战略价值的产品和客户上。
实现客户经理营销由“粗放式”到
“精准化”的转变。借助系统，通过对客户信息的有效整合、对客户价值的综合衡量，使业务人员可以更全面地掌握客户信息，准确、完整、及时地衡量不同客户综合价值贡献，识别出真正的优质客户，深入分析盈利性的影响因素，从而采取有针对性的营销策略，实现客户价值的有效挖掘。
实现了战略选择决策由“定性”到
“定量”的转变。管理会计核算体系为慈溪农商行经营战略调整提供了量化参考依据，使其能依托管理会计工具，深入分析并有效区分中、小、微客户的贡献度层级，公司、零售、资金业务中产品的盈利贡献层级，从而更明确自身市场地位和优劣势，为战略选择提供定量决策支持， 帮助其突破同质化竞争。