阮玲亚
业财融合是指财务与业务活动有机
融合。业财融合需要财务部门通过规范
的流程、恰当的工作方式和合作的工作
姿态与业务部门沟通交流，使公司的战
略规划不偏离企业价值最大化的要求，
不偏离企业整体预算资源的能力，不偏
离整体内外部监管的要求。
中国移动台州分公司（以下简称“台
州移动”）是中国移动浙江公司下属市级
分公司，在市场竞争日益激烈的当下，台
州移动注重核心竞争力的提升，通过深
化部门协同机制、打造财务一站式服务
支撑能力以及加强财务团队建设，进一
步推动业财融合的应用和发展，实现公
司价值增值。 一、深化全业务领域的部门协 同机制，进一步打破部门壁垒，奠 定业财融合工作基础 1.通过加强预算资源配置，保证重点 项目的资源投入，促进业务发展 2017年台州移动公司提出，要加快 “四轮驱动”发展，即“移动市场争进位，
家庭市场争规模，政企市场争收入，数字
化服务争先锋，培育发展新动能，加快公
司业务转型与业绩增长”。财务部根据公
司总体工作思路的要求，以公司战略为
导向，确定年度各类和战略发展相关的
项目事项，根据事项的具体内容，安排预
算资源的分配。通过预算资源与企业战
略的结合，随时掌握重点业务的发展进
度，以 利于及时调整相关策略，对相关机
遇和战略进行反馈，提高企业的资源管 控水平。2017年台州公司对重点发展项 目进行重点保障，优先安排相关预算资
源，确保战略性资源到位。一、二季度按
季，三季度按月，四季度按旬进行预算滚
动，并依据滚动结果实时调整预算余缺，
合理修正预算偏差。同时，根据公司实际
经营情况，及时调整收入、利润目标值，
并通过强化预算使用责任，全面提升资
源使用的紧迫度。 2.通过加强部门联动机制， 促进年度 利润均衡发展
年末过于集中的市场行为，会导致
公司业绩波动过大，这种业绩不均衡会
给公司长远发展带来隐患，而且资源投
放的过度集中不仅会引发内部风险与外
部关注，还会造成每月收入和利润的大
幅波动，产生业绩不均衡的现象。为此，
在收入方面，台州移动通过加强部门间
协同，保证收入管理协调统一。结合台州
当地发展特点，按照收入均衡目标，制定
各月收入目标值。同时，每月根据实际情
况，对后续收入规划进行合理调整。年初
会同业务部门进行全年的收入折扣投放
安排和营销方案规划，并根据实际收入
完成情况及时督促业务部门调整营销方
式，保证收入季度均衡。此外，为提高收
入预测精准度，一方面，划 小单元对收入
细项进行滚动预测；另 一 方 面 ，建 立 收入
预测模型，进行旬度常态化部门联动预
测，并开展收入预测模型的校验，不 断 提
高 收入预测精准度。在成本方面，通过加
强重点费用精细化、规范化管理，将责任
落到具体业务部门及经办人，实现精细
管控。通过改变成本使用方式，着重对网
络维护成本进行按需、按次精细化管理，
提高支出效用。通过与业务部门在收入
管控、成本管理方面的联动合作机制，进
一步实现了年度利润的均衡发展，有效
防范了经营风险和监管风险，并有利于
及时调整经营策略，保障公司各方面业
务平稳健康发展。 3.通过资金税务方面的政策宣贯，促 进基础管理工作提升
财务部门通过定期收集财税政策，
并及时与业务部门进行沟通，将政策落
实到具体的业务核算中。同时，积极解答
业务前端增值税发票获取的相关疑问，
支撑业务前端税务筹划学习分析和筹划
实战案例应用，深入掌握税务筹划技术。
此外，对涉税事项进行梳理，加强基于业
务调整、税负变化、政策变更的筹划，持
续降低增值税综合税负率。 二、打造财务一站式服务支撑 能力，推进业财融合向纵深发展 1.聚焦精细管控，提升网络电费管理 水平
网络电费一直是台州移动的重点成
本支出， 2016年电费计提达1.5 亿元左
右。为节约人力成本，防范人为错误风
险，公司财务部协助网络部对电费管理
的全生命周期工作进行分析，并配合网
络部对电费管理智能运营系统的升级进
行测试，提出优化建议。
前期，财务部通过极细颗粒度的电
费台账登记，为后续电费管理提供依据。 通过完成2014-2016年共计10991条电 费台账登记，将统计颗粒度精确到单一
基站，包含站名、站号、业 主 、用 电 月 份 、
起止抄表数、电量、单价、金额及收款人
账号、金额等信息，补充后续管理的基础
数据。同时，按照网络部下发的电费管理
办法，规范电费报账信息，做到现有报账
信息与电费管理平台信息一致。
中后期，台州移动财务部为配合电
费管理平台的优化，做了大量的工作。一
方面建立部门间、上下级的沟通反馈机
制，对平台及报账审批的问题及建议进
行归集、上报、反馈、落实；另 一 方 面 ，召
开 专题学习会，针对下发的电费管理办
法进行学习，对电费管理实施细则仔细
研读并提出反馈意见。会上邀请网络部
及平台开发人员就平台操作进行培训，
面对面反馈县市存在的问题，并提出平
台优化建议等。此外，通过配合完成电费
合同签订审批、直供电资金统一支付账
户的调整、电费管理平台一键式报账、合
同 信息自动匹配的测试优化等工作，进
一步促进电费业财一致性工作的完善。
通过电费管理平台的升级，台州移
动在电费的报账管理上主要实现了五大
方面的优化：一是电费数据的自动计算。
对于转供电，可根据稽核后的电度及电
费协议的电价计算出当期电费。二是电
费结算的自动通知。电费管理系统计算
出电费后，经确定后以短信等形式通知
供电业主及公司电费结算人员。三是电
子发票的推行。通过与业主的沟通，供电
业主直接开具电子发票，发到结算人员
的邮箱，结算人员收到后及时进行打印。
四是电价的自动稽核。系统自动将收到
录入的电费发票相关信息与计算金额、
合同单价及合同税率等进行比较稽核，
稽核异常的退回修改。五是电费报账数
据的自动推送。电费管理平台与财务报
账系统对接，将审核后的电费报账信息
自动推送给财务报账系统，不需要人工
再次录入，财务人员核对无误后，确定报
账。 2.聚焦效益管控，提升ICT项目闭环 管理能力 ICT项目是为客户提供通信服务和 信息化应用的完整的一站式综合解决方
案，具体涵盖语音、数据、互联网等融合 通信服务和IT应用服务。通过政企、财 务 共 同 开 展 业务和财务评估，分析项目
与预审报告之间的差异、项目运作过程 中的问题等，建立ICT效益后评估机制， 形成办法和文件，从而提高ICT项目管 理效益。
通过严把立项关、严控合同签订、按
进度确认收入与成本、项目后评估等方
式， 对ICT项目进行闭环管理。严格审批 立项项目净现值、动态回收期等效益指 标，降低回款风险；按照审批通过的ICT 立项文件签订收/支合同，重点关注税率 匹配等要素，防范财税风险；根据政企部 门复核后的实际情况确认ICT收入，并 按对方实际结算金额每月末根据收入进
度确认本月成本进度；项目完成后，重 新 测 算 NPV、回收期、 IRR等指标，并与当 初立项各指标对比，形成后评估报告，实
现闭环管理。 3. 聚焦公司战略，提升分析成果的 运用
通过制订专项分析计划，结合公司
运营发展的重点、热点和新业务，设置系
列专题，一方面诊断公司整体运营走势，
直面问题、分 析 原因并提出解决方案；另
一 方 面 对 业务模式、管理模式进行分析
评价，建立分析与预算联动机制，将问题
改进情况与预算调整挂钩，要求跟进分
析并整改。通过省市协同、部门联动，加
强业财协同分析并解决问题。 例如：为抢占4G+发展快车道，巩固 市场领先优势，台州移动财务部通过网 络运行数据、市场发展表现，开展VoLTE 发展情况分析，发现了台州VoLTE开通 及渗透情况全省领先， VoLTE掉话率、初 始注册成功率处中游水平，但有活跃率
不足的情况，针对上述情况提出相关建
议，有 效助推了公司战略的发展。 三、加强团队建设，保障业财融 合顺利开展
台州移动通过设立业财融合专岗、
开展内部全岗位的交流轮岗、建立工作 A/B角机制等方式， 形成财务管理过硬的 专家队伍，保障财务全时段的服务能力；
通过落实会计对接业务条线、与业务部
门进行常态化协商洽谈、派驻人员参与
到业务前端等方式，多岗位协同支撑业
务发展；通过围绕省公司制定的管理实
践和重点任务，进行重点项目推动，达成
个人与团队、团队与部门共同发展的目 标。
作者单位院中国移动通信集 团浙江有限公司台州分公司