邢伟 陶程程 张广辉/文

近年来，青岛前湾联合集装箱码头有限责任公司（下称“QQCTU”）比较重视绩效管理工作，制定了相应绩效管理制度和措施，促进了公司的发展。但随着内外部环境的变化，全球经济疲软，国内港口同质化竞争激烈，公司经营面临较大压力，前期的绩效管理措施已不能满足公司发展的需要。最终,公司确定建立实施以关键绩效指标（KPI）为核心的绩效管理体系， 促进战略的实现和公司的可持续发展。
有利于提高员工和组织绩效
QQCTU 主要从事集装箱、整车进出口及其他大件货物的装卸、中转、堆存、保管、拆装箱及其他相关的物流业务。公司成立以来，吞吐量快速增长，盈利能力不断提升，逐步建设成为一个战略清晰、流程规范、职责明确、制度健全的成长型企业。但受近年来全球经济疲软、区域性港口竞争态势更加激烈的影响，吞吐量增幅收窄，制约了收入的快速增长。
公司借鉴各方股东先进的管理经验， 建立了较好的管理基础。公司管理层高度重视绩效管理工作，主管部门有力推动，制定实施了《绩效考核管理办法》，明确考核范围、考核责任、考核内容、考核标准、考核实施等具体事项。每月召开绩效分析会，通报绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并根据绩效完成情况对相关责任人进行考核。
上述绩效管理的措施，虽然在公司成立初期发挥了较大作用，但与公司目前和未来发展需要存在差距，具体包括：绩效管理过于偏重绩效考核，员工对于绩效管理认识不足，绩效结果反馈与应用效果激励性差。
KPI 作为一种基于企业的战略目标而制定的可量化目标，它将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，能及时诊断生产经营活动中的问题，并采取措施改进，有利于提高员工和组织绩效，最终实现公司的战略目标。
同时，公司具备实施KPI 绩效管理的前提条件。QQCTU 有较明确的发展战略、清晰积极的企业文化、较好的基础管理、良好的薪酬政策等。此外，公司具备一定的绩效管理基础，具备进一步实施KPI 所需要的人力、物力、财力等资源。
具体应用过程
QQCTU 的KPI 绩效管理系统的设计应用由公司总经理负责，财务部牵头，其他部门共同参与完成，主要参与人员有各部门负责人、关键岗位人员以及负责汇总考核的相关人员。
公司成立了KPI 绩效管理领导小组， 总经理担任组长，各部门负责人及关键岗位人员为组员。设立KPI 绩效管理实施办公室，由财务部经理担任主任，统一组织协调绩效管理各项工作。各部门全力配合，大力推进全面预算管理平台的运行，为KPI 指标的构建和实施跟进提供便利条件，降低数据提取难度，提高 KPI 实施效率。
针对员工对绩效管理认识存在偏差和抵触情绪的现状，人事部门组织员工参加以KPI 为核心的绩效管理理念和知识培训，让员工了解绩效管理可以实现公司和个人发展的双赢，为KPI 的有效实施奠定思想基础。同时，加强绩效考核的企业文化宣传，让员工加深对企业文化的了解，明确公司的发展战略和自身担负的使命，督促员工提升本领，促进个人和企业的绩效提升。
公司建成了覆盖企业内部的宽带局域网络，建立了公司网站，并且不定期对码头生产信息系统进行升级，确保系统的高速高效运转。公司下大力气建设互联网业务平台，并积极推进供电系统峰谷平计量改造、冷箱区智能节电系统改造。信息平台的搭建使公司与内外部的沟通效率大大提高，为绩效管理的有效实施奠定了基础。
各项指标均有提高
QQCTU 自 2016 年实施KPI 指标体系考核以来，翻倒率、直装直取作业量等数据成为每天晨会的重要指标。管理层重视指标落实，认真听取意见，让员工参与各流程优化，并实行相应的激励，各项KPI 指标取得了不同程度提高。集装箱吞吐

的积极性。青岛农商银行于2014 年5 月正式推行内部资金转移定价管理模式，
2014 年存款规模增幅13.38%，2015 年存款增幅7.62%，在激烈的市场竞争和理财对存款分流的压力下保持了高速增长，
2017 年存款增量占到了青岛全市中资金融机构存款增量的45.43%。
2015 年人民银行启动利率市场改革后，内部资金转移价格对外部定价的约束作用显得尤为明显。在青岛农商银行，发放贷款时要计算资金成本，吸收存款时要计算资金收益，全行都慎重处理在内部资金转移定价下明显亏损的业务。2016 上半年该行调整考核模式，降低转移定价亏损的存款在规模指标上的得分，有效控制了高成本存款规模的持续增长，稳定了全行的付息成本。
袁文波透露，各类业务在转移定价后形成了不同的转移利差水平，具备了价格杠杆作用。分支机构根据内部资金转移定价利差调整业务结构。相对于传统行政指令，内部资金转移定价模式更灵活、更贴近于市场，由于和利润考核挂钩，效果也更直接。
以控制固定资产规模为例，在推行内部资金转移定价管理模式后，青岛农商银行固定资产在资产中的占比持续降低，
2013 年末为1.08%，2014 年末降为0.92%，
2015 年末降为 0.90%。分支机构改购置为租赁，将节省的资金应用于贷款等高收益资产，全行的资金运营效率都得到有效提升。




量较预算增长5%，同比增长7%；船舶计划兑现率较预算提高0.1%，同比提高0.2%；集装箱直取率较预算提高 11%，同比提高
11%；翻倒率较预算降低 33%，同比降低
27%。成本费用较预算降低4%，同比降低
8%，其中利息支出较预算低4%，同比降36%。通过KPI 绩效体系运用，QQCTU 及时
查找出公司生产经营存在的问题，并召开专题分析会寻求改进措施，公司经营管理水平不断提高。
2016 年 1 季度，在作业量上升的情况下，公司桥吊、轨道吊用电单耗出现异常。对此，操作部联合技术部进行深入分析，查找管理漏洞。在找准单耗异常原因的基础上，通过加强作业设备的合理计划、实行部分设备照明的分段控制、对不用电设备研究断电措施等，2 季度桥吊、轨道吊单耗均环比降低，能耗管控成效显现。
2016 年1 季度库存物料周转率降低， 增加了资金占用。对此，技术部组织专题会研究，查找原因，严控采购计划申报，盘活长库龄物资，加大修旧利废力度，建立供应商虚拟库模式。2 季度库存周转明显加快，去库存效应显著，极大地盘活了资金占用，提高了公司存货管理水平。
此外，KPI 实现了企业的战略目标导向。KPI 系统在公司的实践，一方面给定量衡量员工绩效提供了有效支持，关注了员工的个人发展，员工工作积极性高涨， 个人绩效不断提高；另一方面，员工和公司的工作目标更加趋于一致，对于KPI 指标体系反映出来的经营中的问题，群策群力，集思广益提出改进建议，极大地促进了公司绩效管理水平的提高。