张军/文
首创股份加入了创新性 思维，激励财务人员在标 准化的基础上不断进行 流程和操作的创新
■ 温胜精/文 有人认为企业的财务部门不是生产 部门，不创造价值，而企业的管理部门，做 任何事情都体现价值。实际上不同的人， 做不同的事情，都有不同的价值。比如管 理会计的一个建议，就有可能比一个操作 工的一句话值钱几百几千倍。问题是，管 理会计的建议是不是说到点子上，能否吸 引CEO的眼球，是否促成了管理层的行 动，创造了企业经济效益。笔者认为要缩 短管理建议达到CEO的距离，管理会计人 要做到以下3点。
要有大格局思维
管理会计人要考虑CEO所说的、所想 的、所做的，如果你的思维与CEO所关注 的方向一致，所提供的管理建议才能与 CEO思路对接起来。 在现实工作中，如果管理会计人只看 到自己的财务会计小天地，提出的管理建 议仅仅是财务会计领域的问题，CEO自然 不会关心。因为一个具体的财务会计问 题，是一个企业财务部门主管或总会计师 管的事情，CEO怎么会对财务会计的那些 具体业务问题感兴趣呢？我们要明白CEO 关注的是企业全局性、战略性的问题，如 果一个CEO特别关注某一个问题，那么这 个问题肯定是与CEO本人有关的问题。 CEO都很忙，精力有限，如果是与他 无关的问题，或者不怎么相关的问题，他 压根连看一眼都嫌浪费时间。所以说，管 理会计人员只有把自己追求层次提高、着 眼的焦点扩大、努力的方向扩大，才能引
起CEO的关注，才能缩短管理建议到达 CEO的距离。 有一家钢铁股份有限公司，其资产负 债率为73%，属于偏高水平。这个企业的 财务部长收集国家关于鼓励企业债转股 的政策、银行积极推动债转股的各种做 法。在他看来，自己的公司符合债转股的 条件，因此揣测自己公司的CEO也有利用 国家债转股政策的意愿，于是提出一个管 理建议报告递交到CEO那里，可是CEO只 是浏览一下，就没有兴趣了。为什么？因 为这份管理建议只是从财务角度大谈债 转股的好处，诸如负债融资转为股权融 资、降低资产负债率、降低财务成本等等， 而CEO更关心的是企业长远发展、股权控 制权以及股权治理问题。 在CEO看来，公司有能力应对目前债 务较高的问题，因为企业钢材销售很好， 商业模式运转正常，有良好的现金流保 障。如果实施债转股可能会导致稀释公 司的控制权，需要对公司股权治理进行重 构，而且银行推动债转股后也会要求转股 企业增加贷款，有可能将企业带入一个过 度融资的环境之中，债转股对公司的发展 并不适合。无疑，这个财务部长的设想与 CEO的关注点并不一致，自然也就谈不上 管理建议与CEO思考层面有交集了。
要掌握第一手或是可靠的资料
做决策最困难的就是信息不对称。 CEO接收到的信息，往往并不是第一手信 息。CEO的信息一般都是第二手、第三 手、甚至是更多手的信息，是经过加工传 递过来的，这当中无法确保信息的客观性
和准确性。可如今，CEO是越来越不好 当，一个决策失误，恐怕就会引发一大串 的问题，所以决策起来如履薄冰。 比如一家集装箱集团公司的财务总 监，在其提交给CEO的管理会计分析报告 中，根据波罗的海干散户指数2016年下 半年大幅上涨这一现象，判断海运业的危 机已经过去，并建议集团公司加大投资力 度，谋求更大的发展，但CEO并不认同。 原因何在？我们知道，波罗的海干散户指 数是海运业最著名的指标之一，该指数是 由位于伦敦的波罗的海交易所制定的综 合性指标，用以跟踪集装箱、煤炭、谷物等 商品的海运价格。多年来，该指标作为衡 量经济转变的晴雨表一直备受欢迎。这 是因为每当需求扩大，海运价格必然上 涨，反映在该指数上就早于GDP等其他报 告。问题是时过境迁，情况已经发生了很 大的变化——尽管波罗的海干散货指数 仍按时报出，但是大多数经济学家都认为 它已经不再具有指向意义。
原因很简单，就是如今的船舶数量众 多，多年来对航运业造成了伤害。巨型船 舶的供应过剩越发严重，其中很多在经济 衰退前订购的船只纷纷于2010年及以后 下水，导致海运价格直线下滑。其结果是 巨轮扎堆造成的价格跳水并不能正确地 揭示全球经济的现状。由此可知，这位集 装箱集团公司的财务总监，运用过时的波 罗的海干散户指数来解释经济现象，并据 此提出投资建议，所提交的管理会计分析 报告，资料可信度存在缺陷，深度、新度也 不足，其结局不言自明。
要有较好的写作水平
会讲故事、懂写作应该是财务人员的 看家本领。分析报告是给别人看的，不管 是外行人还是内行人，只有看懂了才说明 你有水平，你写的管理会计分析报告才会 起到真正的作用。 一些管理会计人员写作能力较弱，没 有意识到写作水平也是一个有效沟通的 工具，虽然“加工”出来一大堆管理会计分 析资料，但这些管理会计分析资料语言是 干巴巴的，没有起到沟通的作用。 实际上，写作的水准或讲故事的水平 是影响CEO是否采取行动的一个重要因 素。美国军队曾经做过这样的测试：使用 两个不同版本的业务邮件要求收件人执 行相同的任务，结果显示，那些收到认真 撰写并极具感染力邮件的收件人，在收到 邮件当天就完成任务的概率是对照组的 两倍。只有提交的管理会计分析报告流 畅、通顺、简明、精练，才能有效抵达CEO， 才能体现与放大管理会计的价值。
做好这三点，就能吸引CEO的眼球
管理会计人要考虑 CEO 所说的、所想的、所做的， 如果你的思维与 CEO 所 关注的方向一致，所提供 的管理建议才能与 CEO 思路对接起来
首创集团： 让管理会计服务于企业经营
北京首都创业集团有限公司（下称 “首创集团” ）是北京市国资委所属的国有 大型企业。首创集团管理会计系统共计 分为八大模块，包括战略、预算、投融资、 绩 效、风险、成本、营运等管理系统和管理会 计报告。首创集团的管理会计应用站在 集团整体战略的角度，反应集团的业务实 际和特点，服务于企业经营，让战略部门、 业务部门及财务管理部门都充分参与。
系统具有四大特点
首创集团管理会计体系在横向组织 上实现了“五位一体”，即战略规划、业务 规划、财务管控、业绩评价和技术支持结 合为一体，共同实现管理会计分析、预测、 决策、计划、控制、考核的六大职能。 首创集团管理会计体系在纵向组织 结构上类似金字塔型，采用总分总、一对 多的组织形式。首创集团总部是管理机 构，采取战略管控、财务管控、业务管控相 结合的集团管控模式对下属子公司进行 管理，对子企业的战略方向、业务方向、财 务方向及关键人事决策进行控制，但不直 接干预子企业内部的经营活动。 首创集团管理会计系统具有战略导 向、基础支撑、总部统筹、个性实施等四大 特点。 首创集团的财务管控和战略管控是 相结合的，财务管控既为战略管控服务， 将战略管控落地，又同时对战略管控的有 效性和风险性进行合理评估，继而优化。 基础决定高度，管理会计的实施建立 在一定的管理基础之上。首创集团的管 理会计系统不是孤立地存在，而是由管理 的组织架构、内部文化、信息系统、专业人 才所共同支撑实施的。 首创集团总部负责管理会计的全局 统筹工作。首创集团四大核心主业各不 相同，也因此各业务板块子公司具有不同 的业务特征和管理状况，对管理会计有不 同的需求。各子公司根据自身业务特点， 分别建立了子集团管控型和项目管理型 等两大类有特色的管理会计实施方案，对 各自重点领域进行突破研究，有针对性地 提高了管理会计的优化作用。
环保板块注重精益和标准
北京首创股份有限公司（下称“首创 股份” ）是集团环保板块的领军企业，成立 于1999年，2000年4月在上海证券交易 所成功上市。首创股份自成立以来一直 致力于推动公用基础设施产业市场化进 程，努力发展成为具有一定的产业规模和 服务品牌的世界级水务领先企业。 为了顺应市场快速发展的需求，首创 股份从各个方面着手进行大量颇有成效 的工作，并逐步形成了一套相对稳定有效 的财务管控模式，将“精益”和“标准”作为 其管理会计运用的核心主线，并独创了 “扁平、专业、垂直、穿透”的管控思路和 “三横九纵”的管理体系，尤其在资金管 理、标准化和财务共享方面不断实践，取 得了积极的成效。 “扁平、专业、垂直、穿透”的管理思 路，是指按照扁平化和专业化管理思路，
采取各业务条线由业务总监负责制，各条 线之间互相配合协同。首创股份通过资 金收支两条线集中管理、境内外融资统一 管理、核算报告标准化管理、税务统筹化管 理、预算精细化管理及资产管理、风险管理、 团队建设管理等多项基础体系建设，实行对 大区和项目公司进行垂直管控和穿透管理。 “三横九纵”的管理架构是指， “三横” 按照组织架构分为总部财务、大区财务和 项目财务三个层次，同时按决策效能分为 决策支持、财务控制、业务执行。 “九纵”包 括会计核算、财务报告、资金管理、融资管
理、税务管理、预算管理、财务分析、资产 风控和业务支持等九大职能。 在资金集中管理方面，首创股份构建 资金管理中心，借此加强了对所属企业资 金的整体把握，促进了资源的优化配置。 通过现金池管控体系进行实施，首创股份 借助网络技术和信息技术，建立了一个以 现金池管控体系为核心和基础的集团化资 金管理平台与一体化的资金调配、信贷融 资、资金计划管控体系。 在建立标准化财务管控体系方面，首 创股份加入了创新性思维，激励财务人员 在标准化的基础上不断进行流程和操作 的创新，促进财务管控体系的现代化。首 创股份形成项目公司标准化财务管控文 件，制定出项目公司财务标准化文件，并 指导下属公司进行财务工作标准化操作。 此外，首创股份着手标准化的实施与 改进，对于原项目公司，在标准财务管控 文件下发后，由项目公司将现行的管理制 度与流程同标准化文件进行对比，对差异 部分进行整改。
首创置业全成本管理平台
首创置业股份有限公司（下称“首创
置业” ）是首创集团房地产业务的旗舰企 业。成本管理是贯穿首创置业地产业务 全生命周期的一项工作，直接关系着一个 项目的成败与否。 首创置业成本管理遵循主动、全面、 动 态原则，即以项目全成本数据为基础，以动 态成本管理为手段，实行目标成本、责任成 本为核心的成本管理模式。首创置业将成 本控制的重心前移，积极、主动围绕目标成 本的实现进行控制，在立项、设计、施工之 前发现问题；全过程、全方位、全环节、全员 参与成本管理；目标成本管理贯穿于项目 的每一个阶段，做到事先控制为主、事中事 后控制为辅，减少无效成本。 经过多年的发展和完善，首创置业已 经建立了涵盖事前、事中、事后等成本管 理全过程的一系列制度、流程，也已经完 成了财务系统及人力资源系统的建设，因 此具备了成本信息化实施的前提，为流程 通过信息化实施固化落地打下了坚实的 基础。成本信息化系统固化了成本管理 思想，为项目成本精细化管理、领导决策 提供了有效的工具，同时也为全面预算系 统、战略集采系统、知识管理系统实施奠 定了基础。 （作者为首创集团财务总监）