湖南博云新材料股份有限公司/朱锡峰

党的十九大提出“要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”的新要求。因此，如何进一步完善国有企业集团财务管控，解决企业集团存在的诸多问题是培育世界一流企业绕不开的课题。

多元化企业集团指集团公司不是聚焦在某个或某类行业，集团各公司之间业务范围既没有横向雷同性，也没有上下游之间的衔接。企业集团不仅通过内生增长发展壮大，还通过并购或投资的方式进入到其他领域和行业。近年来，随着我国企业集团的规模和影响力不断扩大，所属子公司数量和规模不断增加，管理层级延长，企业集团财务管控出现弱化甚至失效的现象。尤其是多元化企业集团由于业务的不相关性，导致管理难度增加。我国企业集团主要存在“逆向选择”，会计信息失真，“内部人”控制，资产流失等问题。本文以HY集团为例，对多元化企业集团财务管控中存在的问题进行剖析，提出财务管控的新思路。

1.HY集团财务管控案例分析

HY集团创建于上世纪九十年代，是一家拥有多家子公司和多种产品的高新技术企业集团。集团下辖五家控股子公司、三家参股子公司、四个事业部、三家子公司。现有员工2000余人，资产总额超过30亿元，营业收入20亿元左右。主要产品是航空产品、航天产品、军工产品、汽车零配件、模具材料、稀有金属等行业。集团管理现状如下：

HY集团所属业务单元的主要负责人绝大部分由母公司高层管理人员兼任。委派到所属公司担任董事、监事及高级管理人员均未经母公司董事会授权。其次，子公司管理权限过大。各子公司的《公司章程》没有经过母公司董事会审批和授权，导致个别子公司董事会权限超过母公司董事会。其三，HY集团对子公司的财务管理缺乏管控。HY集团对子公司没有实施财务负责人委派，子公司也没有设置财务总监岗位。子公司的财务部负责人和会计人员自主招聘和管理，工资、奖金、考核均由所属公司决定。

1.2　机构设置方面

HY集团没有对所属公司的战略、人力资源、薪酬、预算、绩效等方面进行系统管控。母公司职能部门设置不健全，职责不清晰。首先，缺乏战略管理。HY集团没有战略规划，投资盲目，资产闲置和资源浪费时有发生。其次，人力资源部局限于母公司管理，没有对集团人力资源进行规划和管理，没有技术人员储备，对员工和管理人员没有培训，造成企业后发力不足。劳资管理和岗位设置缺乏管理，造成劳动率不高，工资水平畸形。最后，内部审计弱化，不能有效发挥监督作用。HY集团设立了审计部，只有一名审计人员，缺乏有效的内部审计制度，内部监督形同虚设。

1.3　内部控制方面

有效的内部控制是企业健康、规范、有序、高效运转的保证。HY集团现有内部控制存在以下问题：首先，内部控制制度不完善。现有制度没有渗透到业务的各个层面和环节。其次，可操作性不强。大部分制度照抄照搬，多年没有完善，没有联系企业实际。其三，没有适时跟踪风险，及时发现运行中存在的问题，建立风险防范机制。最后，HY集团对子公司的管控制度缺失。母公司对子公司授权不明确，职责不清晰，如对外股权投资、固定资产投资、资产处置等。子公司管理层的选聘、工资总额、融资、担保等没有相应制度来约束子公司。

1.4　预算管理方面

HY集团没有很好发挥全面预算的管理功能。各公司利润指标编制预算，方法简单，可操作性差，事前没有审核，事后没有考核。存在以下问题：一是各级领导重视不够，没有做到全员参与，编制预算完全是财务人员的工作。二是编制基础薄弱。年度预算同发展战略脱节，预算编制过程中财务部门与业务部门缺少沟通协调，预算精细化和实效性不能有效平衡。全面预算只注重结果，缺乏历史数据支撑。三是全面预算执行不严肃。全面预算没有与经济责任制结合，预算执行结果没有与个人业绩挂钩。

1.5　资金管理方面

各公司资金自主管理，由于时间性差异，造成资金闲置，没有发挥“聚沙成塔”的作用。因资金分散管理，HY集团失去与金融机构谈判筹码，造成融资难、融资贵。部分公司成本意识不强，从银行借入大量现金，财务费用居高不下。HY集团对子公司资金没有适时监控，部分公司应收账款、预付账款和存货等居高不下，产生大量坏账和呆滞存货，甚至出现违规投资和对外拆借的现象。

2.HY集团加强财务管控的探讨

2.1　完善法人治理结构，强化部门职责

为加强对子公司的管控，HY集团须完善子公司的法人治理结构。首先，HY集团要修改子公司章程。在子公司章程中明确规定股东会、董事会、经理层、监事会的职责和权限，经股东大会批准后，成为各方遵照执行的基本法。其次，严把子公司董事、监事和高级管理人员的选聘关。子公司的董事和监事由母公司经理层推荐，由子公司股东会选举产生。子公司高级管理人员和财务负责人由母公司经理层提名，由子公司董事会任命。其三，在子公司实行独立董事制，通过聘任独立董事，提升董事会的履职能力。鉴于多元化集团，有必要聘请专家型的独立董事。独立董事进入董事会能够较好地弥补股东型董事会和经理型董事会的两个缺陷，一是使得董事会的决策立场整体上由过去的更多地趋向于各自的利益转变为更加趋于公平公正的状态，二是使得董事会决策由过去的经验依赖性和内生性转变为经验与专家的结合。

为落实HY集团对子公司战略、投资、绩效、财务等管理，HY集团母公司须通过强化人力资源部、财务管理部、战略和企业管理部、内控审计部的职责加强子公司管理。上述部门的功能定位、工作职责。具体情况如附表。

2.2　实行财务负责人委派制

实行财务负责人委派制有利于会计信息的完整与真实；有利于加强内部控制和外部监督，堵塞财务管理漏洞；有利于强化集团财务管控。为顺利推进财务负责人委派，需做好以下工作：

2.2.1　委派财务负责人的选聘“人”是集团财务管控的关键，要把好“选人关”。首先，委派的财务负责人要满足《会计法》的任职资格；其次，要坚持原则，廉洁自律，勤勉尽责，有高度的事业心和责任感；其三，要专业知识优秀且经验丰富；其四，具有较强的组织领导、沟通协调能力。

2.2.2　委派财务负责人的职责

委派财务负责人接受HY集团母公司和委派单位的双重管理，母公司要从制度层面对财务负责人的职责予以明确。主要职责如下：一是严格执行国家财经法规和母公司财务管理制度，制定子公司财务管理和内部控制制度。二是规范会计核算。主要包括财务机构设置、人员配备、业务培训；及时准确报送财务快报、财务报表及分析资料。三是提升财务管理。主要包括编制和执行全面预算、成本费用控制、资金筹集等；审核派驻企业对外投资、产权转让、资产重组、重要经济合同等；依法纳税，充分利用税收优惠政策，组织纳税筹划等。四是防范财务风险。配合母公司财务、审计等部门的监督检查，遇到危及资产安全和违反财经纪律的现象应当制止并要求纠正。财务负责人参加派驻企业董事会、办公会、生产经营工作会等重大决策会议，参与表决，并对执行情况监督。

2.2.3　　委派财务负责人的管理和考核

委派财务负责人实行聘任制，任期三年，任期满后经考核合格的，可以连任，但在同一企业连续任职不超过六年。委派财务负责人的劳动关系在母公司，薪酬、福利、社保由母公司统一核发和缴纳。委派财务负责人的绩效薪酬与工作业绩挂钩，日常考核由母公司财务管理部组织实施，定期考核由母公司人力资源部组织实施,被派驻单位参与。

2.3　建立和健全内部控制

据美国和加拿大的权威机构预计：三分之一的企业员工具有不同程度（性质）的盗窃资产行为；以零售业为例，30%的损失来自顾客行窃，70%为员工偷盗，由此可见最具威胁的欺诈来自企业内部。西方哲学观点强调“人性本恶”，制度设计的宗旨在于“惩恶”，即使十恶不赦者亦无机可乘，即“零容忍”的原则。因此，HY集团须通过建立和完善有效的内部控制来防范经营风险。

2.3.1　建立组织机构

HY集团董事会应设立内部控制委员会，全权领导集团内部控制制度的梳理、完善和基本制度的审批工作。建立“内部控制委员会—总裁办公会—内部控制工作组”三级组织架构。总裁办公会负责内部控制体系的拟定、具体制度审批及重大事宜决策。总裁办公会下设内部控制工作组，由各部门负责人参加，负责具体制度起草和流程拟定。日常办事机构设在战略和企业管理部，协助经理层日常工作。各业务单元结合自身情况，建立内部控制组织机构，主要负责人必须为第一责任人。

2.3.2　内部控制的特点

HY集团是多元化制造企业集团，内部控制的建立和健全有自身特点。一是个性化强。由于各业务单元面对的环境、市场、供应商、生产工艺等不同，各业务单元之间的内部控制有明显差异性。二是系统性强。内部控制是系统管理工程，通过控制目标、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督相互作用和制衡，以保证控制目标实现。内部控制对所有员工都有约束力，所有员工都要以善意的姿态对待并遵守内部控制制度。三是控制手段的多样性。内部控制的手段是多种多样的，主要有不相容职务分开、授权、会计系统、信息系统、全面预算等。

2.3.3　具体工作

HY集团须完善各业务单元内部控制和建立母公司对子公司管控制度。首先，各业务单元有建立和完善自身内部控制的责任。母公司应对各业务单元提出内部控制体系的内容并进行业务指导，对内部控制的有效性进行测试，定期和不定期对运行情况进行检查，以便发现运行中的问题并及时改进。其次，集团母公司要建立对业务单元的管控制度。管控制度侧重于对业务单元的治理结构、高级管理人员和财务负责人的管理、战略、投资、监督等方面。

2.4　实施全面预算管理

全面预算管理是集团财务管控的重要工具。全面预算有利于资源优化配置；有利于加强内部管理和过程监控；有利于落实战略目标；有利于科学评价经营业绩。因此，HY集团要大力推进全面预算管理。

2.4.1　组织机构

HY集团董事会应设立预算管理委员会，建立“预算管理委员会—总裁办公会—预算工作组”三级领导机构。总裁办公会在预算管理委员会授权下审议和处理重大事宜。预算工作组在总裁办公会领导下负责全面预算的组织协调。日常办事机构设在财务管理部，负责全面预算管理日常工作。各子公司和事业部结合自身情况，建立预算机构，主要负责人必须为第一责任人。预算工作组成员包括财务、采购、销售、人力资源等部门。主要领导总负责，全员参与，保证全面预算的权威性、科学性、合理性。

2.4.2　全面预算编制

鉴于HY集团是多元化制造企业集团，预算编制有以下要求。一是战略性。各业务单元的预算以自身战略目标为导向，分析宏观形势和行业走向，科学预测年度经营目标，既实事求是又要有挑战性。二是科学性。编制预算要以销量、产能、成本、技术指标、投资为核心，合理设计基础指标体系，注重指标之间相互衔接，开展与行业、国际先进水平对标。三是全面性。预算编制要坚持“全员、全方位、全过程”的原则，将全部经济活动纳入预算，将各项经济活动的“事前、事中、事后”纳入管理流程。四是可控性。编制预算要合理测算资金收支与配置，提高资金使用效率，注重防范财务风险。

2.4.3　全面预算执行与考核

经预算管理委员会批准的预算是各业务单元在预算期内组织、协调生产经营活动的依据，对必要的预算调整要严格按照预算调整程序办理。各业务单元要将预算执行情况作为月度经济运行监控的重点。预算工作组定期编制预算执行报告，向预算委员会汇报年度预算执行情况，对各业务单元的预算制度、组织机构、预算执行等不定期检查，及时通报、纠正检查中发现的问题。年度预算指标与业绩考核指标挂钩具有强制性。年度预算是母公司与各业务单元签订年度业绩考核任务书的依据。预算年度结束，预算管理委员会将对各业务单元年度预算执行情况进行评价，预算执行结果是业绩考核的主要依据。

2.5　实施资金集中管理

企业集团实施资金集中管理可以发挥资金聚合优势，减少资金沉淀，提升资金使用效率和效益；提高集团的信用等级与扩大授信额度；资金适时监控可以防范财务风险。因此，HY集团须对所属企业资金实施集中管控。
为实施资金集中管理，HY集团在财务管理部设立资金结算中心，所属公司财务部有独立的账户。资金集中管控的原则是以HY集团母公司在银行的账户为资金归集平台，对纳入归集范围的子公司银行账户资金进行归集。子公司在银行开立收入专户和支出专户，收入账户归母公司管理，支出账户由所属公司管理。首先，规范账户管理。建立子公司账户明细，清理子公司闲置账户，子公司在银行开立新账户须经母公司批准。其次，完善资金预算管理。月度资金计划以年度预算为编制基础，资金收付以月度资金计划为依据，资金调度、资金平衡、融资管理等都以“预算管理”为主线。每月最后三个工作日所属公司须将下月的资金计划报送资金结算中心，资金支出资金结算中心审核后分旬拨付到子公司支出账户。对于计划外资金需求，严格按照公司计划外资金审批流程执行。最后，资金占用费结算。子公司不得在银行存放定期存款、通知存款及购买理财产品。资金结算中心每季度末向子公司支付归集资金利息。

2.6　完善监督机制

内部审计是一种独立、客观的保证和咨询活动，其目的是增加组织价值和改善组织经营，通过系统、规范的方法评价和改善组织的风险管理，控制和管理过程的有效性，帮助组织实现其目标。HY集团董事会应设立审计委员会，其主要职责是：指导审计部开展业务活动；批准年度审计计划；拟定重大审计计划；听取审计汇报等。HY集团须加强内部审计力量，为保证内部审计的独立性，审计部负责人由董事会聘任，要培养一支品行端正、业务能力强、有责任心、敢于担当的内审队伍。内部审计对象是：战略规划、年度预算执行情况；重大投资项目；经济管理和效益情况；内部控制及风险管理情况；领导人员履行经济责任情况；协助主要负责人督促审计发现问题的整改工作。HY集团要建立审计整改机制，对审计中发现的问题，提出整改建议，被审单位将整改结果报送审计部。对内部审计发现的典型性、普遍性、倾向性问题，应当及时分析研究，制定和完善相关制度。HY集团要对内审人员建立奖惩机制，对客观公正、勇于任事、贡献突出的审计人员给予物质和精神鼓励。第二，利用会计师对公司进行年报审计、内部控制评价以及外部监管机构检查的机会，对生产经营中提出的问题进行深入剖析、彻底整改。第三，开展财务大检查。每年4—6月，由财务管理部组织相关人员对各公司的财务情况进行检查，既可提高财务人员业务能力，又可以提高财务管理水平。