在会计领域贯彻落实全面深化改革的要求，非常重要的一项内容就是要大力加强管理会计。通过强化管理会计应用，推动企业建立、完善现代企业制度，实现管理升级，增强核心竞争力和价值创造力，推动更加科学、全面地衡量企业绩效，进而促进经济转型升级。

就发电企业来说，一方面，从行业发展来看，随着国企改革和电力体制改革的推进，“统购统销”单一买方的市场格局将会改变，电力行业的资源配置将更多依据市场规则、市场竞争来实现。发电侧电量和电价逐步放开，对发电企业现有经营模式带来很大冲击和挑战。同时，售电体制、增配电业务以及电力交易等相关改革以及积极发展分布式电源的各项政策，也为发电企业带来新的机遇。

另一方面，从企业自身来看，企业资源管理信息化程度有待提升。目前火电行业普遍使用的物资管理系统、燃料管理系统、费用报销管理系统以及财务管理系统参差不齐，有的也尚未完成与合同管理系统的整合，业务系统与财务系统对接还存在诸多问题，财务报表尚未实现一键式出表模式，财务核算手工处理现象仍大量存在。传统会计核算的财务管理模式已不适应企业发展的需要，必须进行财务转型。提升战略思维实现财务业务一体化要提升战略思维，重视战略成本管理。重视战略成本与企业战略应当相匹配，战略成本管理的目的不能一味片面的强调成本节约和费用降低，而是要满足集团战略需要，要更强调建立和保持公司的长期竞争优势；重视战略成本的业财融合，有效的战略成本管理是将战略思想融入到业务管理和业务活动过程中去，才能真正使战略成本管理落地；重视战略成本的定位分析，战略成本管理作为战略管理的一个子系统，应不以成本降低为最终目标，而以力促战略管理目标实现为最终目标。要加强企业资源管理信息化建设，实现财务业务一体化。在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的 IT 环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，将计算机的“事件驱动”概念引入流程设计，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体。在这一指导思想下，将企业的经营信息按使用动机不同划分为若干业务事件。当业务事件发生时，利用事件驱动来记录业务；业务事件处理器按业务和信息处理规则，将企业的财务、业务和管理信息集中于一个数据库。当需要信息时，具有数据使用权的各类授权人员通过报告工具自动输出所需信息。这种方式能最大限度地实现数据共享，实时控制经济业务，真正将会计控制职能发挥出来。

比如，自2011年起，笔者所在集团公司开始实施财务及相关业务一体化系统。首先统一会计科目体系，统一系统企业财务管理政策和流程，加强其对下属电厂的财务、资金进行集中控制和管理；实现了基于点检定修的设备资产全生命周期的管理体系；实现了物资集中管理体系，降低了成本，提高了效益；实现了燃料的采样、制样、化验及收、耗、存流程的统一；实现了省级分子公司范围内的信息共享和流程贯通；实现了资金流、物流与信息流统一的数据资源化管理，既能发挥了分子公司本部指导、监督、协调的职能，又能满足下属单位过程管理的需要。在基层企业实现了业务与财务的融合，同时与全面预算、资金调度平台相结合有效控制了企业成本费用支出与资金支付，企业的经营风险得以有效控制。这样一来，企业经营管理理念得到全面更新和提升，员工素质不断提高，企业竞争力不断加强。现代化的管理信息平台使基于流程管理的业务处理过程逐步规范化，管理信息透明化，管理控制的有效性得以提高。

财务业务一体化改变了业务处理方式和管理方式，促进企业管理的变革和创新。财务业务一体化促进了企业基础工作的加强，实现了信息高度集成与共享，改变了过去“信息孤岛”状况。业务流程的优化、财务业务一体化以及信息传递方式的改变极大地提高了业务和管理工作的效率，管理控制和效率的矛盾得到改善，业务处理的同时自动产生会计信息，使业务与财务有机衔接。企业决策支持能力和持续发展能力得到增强，为管理者特别是中高层管理人员提供了多角度查询、统计和分析功能及手段。

完善管理报告体系构建对标管理体系管理报告体系主要包括3个方面。预算报告是管理会计报告体系的重要组成部分，是企业决策和控制的重要载体，主要包括营业预算、资本预算与财务预算等。决策控制报告包括投资、筹集、经营等方面的决策，主要体现在企业成本管理方面，如成本定额分析、作业成本管理、对标管理分析等。责任考评报告对企业的长远发展具有重要意义，主要包括经营业绩考评报告、预算执行报告、投资后评价报告等。构建对标管理体系则包括3个维度。第一维度，横向空间对标即选取不同空间范围内的单位在相同时间范围内的数据进行对标，如行业对标、集团内对标、区域对标、同类型机组对标等。第二维度，纵向时间对标即选取不同时期内的相同企业指标进行对标，如同比对标、环比对标等；或者确定一个时期，进行不同企业之间的对标，如月度对标、季度对标、年度对标等。第三维度，深向建立对标指标库在前两维度确定了时间和空间之后，要建立起所要进行对标的指标库。如：发电量对标、装机容量对标、利润指标对标、EVA对标、工程造价对标、可控费用对标、财务费用对标等。

以全面预算强化业绩考核要提升全面预算管控能力,强化业绩考核引领作用。一是通过编制 3 年至 5 年滚动预算，形成以战略统领长期滚动预算，以滚动预算引领年度预算的预算管理机制。其次每年年初及时制定公司当年《全面预算管理手册》，组织形成财务部门牵头、业务部门充分参与，目标一致、业财融合、高效协同的预算工作机制。二是在过程中以全面预算管理作为成本管理和控制的重要抓手，实施标准成本制度，强化预算刚性和执行监控，严格控制费用开支水平。三是充分发挥资金调度中心作用，将预算与资金调度系统相集成，通过资金控制实现预算的在线监控，确保预算执行的刚性。（作者单位：大唐武安发电有限公司）赵杰 关文英 鞠建明/文