“在智慧零售时代，零售商不能只关 注卖了多少东西，而要抓取线上流量， 通 过大数据获取资金流向，了解客户的需 求。”近日，国美零售决策委员会副主 席、首席财务官方巍表示，国美以前只是 一个关注供应链的传统零售商，卖完东 西后不知道客户的体验。现在，国美要 向数字零售商、零售服务商转变，通过对 销售前端数据的抓取、分析，掌握客户的 需求，在终端和厂家根据客户需求定义 商品和价格。 一个直观的例子就是：在客户买了 一个冰箱后，国美利用大数据对客户近 期的消费习惯和浏览、关注的商品进行 深度分析，其核心就是准确地把客户的 需求提出来，然后每天精准推送相关电 器。这样，有可能就会促使客户最终购 买整套厨电产品。
在智慧零售背景下财务架构重塑
1987年，国美电器成立。到2000年 以前，由于当时的国美规模比较小，财务 的功能就是核算。2000年以后，公司进 入快速发展期，国美财务也进入业财融 合阶段。这一时期，国美拥有高达8000 多人的财务人员队伍。2010年以后，国 美财务进入共享时代。由于70%的交易 由共享中心代替，财务人员随之下降到 2500多人。 “未来，我们计划将财务人员 控制在1000人左右。”方巍称。 30多年来，国美财务的发展历程大 致可分为5个阶段：核算型、流程型、共 享型、预算分析型和决策支持型。 “为适 应各个时期的战略发展需要，国美财务 始终在向管理会计转型和升级。”方巍 表示，目前，国美正处于向决策支持型 财务转型阶段，尤其是新零售时期智 慧零售财务管理理念的提出和付诸实 践，更是国美在管理会计领域多年耕耘 的写照。 早在2016年初，国美曾提出“全渠 道、新场景、强链接”战略。如今，国美零 售又提出“3+9+N”具有国美特色的零 售战略。所谓“3”指的是要成为整体方 案提供商、服务解决商和供应链输出 商。所谓“9”指的是线上线下融合、服务 规模化、线下渠道输出等9大模式。方 巍介绍说，在智慧零售战略背景下，国美 的财务架构也得以重塑——财务组织分 为前台、中台和后台。前台销售部门渗 透到财务组织中，实现充分的业财融合； 中台由会计、结算、预算、内控等部门组 成；后台就是共享服务中心。 方巍认为，财务架构设计的前瞻性 要考虑4个方面的问题：一是流量；二是 数字化；三是智能化；四是技术实现。国 美云建设提供了财务重塑的技术支撑； 国美共享服务中心智能化、数字化夯实 了国美财务的基础层；核算体系、预算体 系、资金管理体系和税收筹划构成国美 财务的专业层，提供科学、及时决策支持 则是国美财务追求的终极目标。 “国美的财务云与格力、美的、海尔 等电器制造商联网，支撑大共享。”方巍
透露，国美根据各大电器商的生产数据 预判未来市场销量，做好库存管理，推动 企业数字化转型。国美的财务云还帮助 企业实现业财一体化，做到管控与服务 并重，推动管理会计落地。此外，国美财 务云提供的大数据还帮助企业打造智慧 财务，推动集团管控模式转变，帮助管理 层实现精准、可视、智能决策。 国美的去中心化共享服务中心实现 了标准化、规范化和效率化。国美的财 务机器人可实现自动对账催收、自动生 成财务分析简报。国美的虎鲸大数据平 台除了具备数据集成、元数据管理和多 场景分析三大功能，还具有资源弹性伸 缩和全方位安全防护两大特性，可实现 自主查询、数据导出和差异报警。 “我们利用虎鲸大数据进行实时分 析，不仅可以发现全国每个门店每天现 金流的异动，堵塞财务漏洞，还可通过 对历史数据的分析，把握未来趋势。”方
巍称。
打造决策支持型财务组织
方巍认为，企业决策应顺势而为。 这就要求CFO应深入了解相关政策，深 挖政策红利，促进政策与业务的匹配， 为 公司创造收益。这其中的政策既包括国 家层面的，也包括有关的地方产业政策、 财政返还政策和金融融资政策等。 为打造决策支持型财务组织，国美 的财务系统在每月1日完成全国各个门 店的月结，每月3日出具集团管理损益 表数据，每月5日出具财务分析报告，每 月的8日至10日将财务报表提交给总裁 办公会，为管理层决策提供强大、精准的 财务数据。 门店是零售企业销售的前端，也是 对市场感受最敏感的区域。如果把总部 管理层看作是人的“大脑”，门店就是遍 布全身的“毛细血管”。因此，国美财务 在保证为集团提供决策的基础上，也非 常注重提高门店的精细化管理。国美财 务以门店竞争力模型为工具，搭建了门 店经营分析平台，为门店终端基础管理 者提供实时决策依据。 “现在，国美的总部财务中心已实现 了控局全国的目标，内控形成了闭环管 理。”方巍介绍说，通过整合财务机器 人、虎鲸大数据平台和供应链系统，国美 的总部财务中心实时抓取全国数据进行 风险匹配，发现问题及时预警。 在正常情况下，每个门店每天收到 的钱减去赊销等费用得到的金额就是该 店的收入。记者看到，国美的总部财务 中心在每天下午的5点、 6点和7点，进 行3次巡检：总部财务中心以这个金额 和银行入账金额进行比对，如果发现数 额差异，就会启动风控系统。方巍表示， 国美曾利用这个内控系统监控到远在海 南的某个门店现金收支不符并及时报
警，协助警方及时抓获了财务 “内鬼” 。
用创新的模式直面巨变
“智慧零售财务管理不仅提升了国 美各个门店的精细化管理水平，而且还 加速了国美向数字零售商、零售服务商 的转变进程。”方巍表示，财务在重塑 后，通过严格控制门店电费和其他费用， 每年可节省财务费用7亿元。 总结近年来开展智慧零售财务管理 经验，方巍认为，企业在开疆拓土的初期 发展阶段，财务必须建立与之相匹配的 业财一体化体系，打通业财障碍，以业财 的充分融合助力企业加速发展；在企业 的大发展阶段，财务必须建立大数据平 台，依托数字化，帮助企业面对激烈的竞 争作出正确的决策；在企业平稳发展期， 则需要财务依托大数据开展管理会计， 以管理的精准化实现开源节流。 现在，国美依托智慧财务系统搭建 了“决策驾驶舱”。管理层轻点屏幕，一 个类似汽车仪表盘的直观画面就展现在 眼前——在“决策驾驶舱”仪表盘的右边 醒目的位置，排列了现金流量预测、经营 指标分析、库存指标、应收账款、现金流 量和全国销售情况等菜单；在仪表盘的 左边，商品盈亏平衡点、综合贡献率、应 收款项周转率、存货周转率、总资产周转 率、固定资产周转率等指标一一排列。 仪表盘的中间则以大图的形式展示每天 的销售动态图。直观、简介的画面不仅 缩短了管理者决策时间，而且提升了决 策精度。 “大数据、智能机器人、移动互联 网、云计算等高科技创新技术已经扑面 而来，带给我们对财务未来场景的诸多 思考和憧憬。”方巍表示，财务人员唯 有用全新的理念、开放的心态、创新的 模式，迎接变化、拥抱变化，才能直面这 场巨变。