在有些企业，财务人员不知道业务 部门的操作流程，业务人员看不懂财务 部门的预算管控体系。怎样解决财务 和业务“两张皮”问题？ “我们构建了在 公司战略目标导向下的‘计划+预算’管 理模式，犹如在二者之间架起了一座沟 通的桥梁。”近日，中国电建地产集团有 限公司（下称“电建地产” ）总经理刘国 栋表示，创新的业财融合模式助力了企 业高质量发展。 构建“计划+预算”管理主线
刘国栋介绍说，作为国务院国资委 第一批授予的具有房地产主业资质的 16家央企之一，电建地产经过近10年的 发展，逐步从单一项目开发成为跨地 区、多业态、多项目开发的地产公司。 随着集团的发展，刘国栋感觉到：原 有的发展增速很难达到集团公司的规 模要求，公司迫切需要进行一场深层次 的变革以实现转型发展。电建地产在 继承原有全面预算管理的基础上不断 改进，通过管理体系再造，改变了管理 逻辑，将“财务预算”发展到“业财融 合”。具体的做法是：在运营管理体系 的实践中，将工作计划从全面预算中分 离出来，强调业务预算在全面预算中与 财务预算同等重要的作用，更加突出业 务预算与财务预算的协同性。 通过进行“金字塔”式的战略目标分 解，电建地产建立了战略落地“金字塔” 模型，以战略作为“金字塔”的顶点，展 开管理思维和管理逻辑的顶层设计。 通过构建“计划+预算”的运营管理主 线，电建地产实现了人尽其才、物尽其 用、货尽其流的目标，达到了在位受控、 放权有序的目的，形成了组织有活力、 经营有效益、管理有效率的良好局面。 刘国栋透露，目前，电建地产已经形 成了1个目标、 2条主线、 3个标准的基于 “计划+预算“的运营管控体系。其中， 以财务预算为控制目标，以合约规划管 理和资金支付管理为2条主线，以管理 标准化、产品标准化和成本标准化为3 个具体标准。 在电建地产，基于成本管控的合约 规划及合同过程管理系统，依据开发项 目性质、定位、成本标准化等参数，以开 发成本的明细科目、工程量清单及工程 造价预算为基础编制项目目标成本。 从合约规划维度，在合同签署、审核、变 更洽商、结算等各个环节与目标成本进 行对比控制。同时，以预估合同的方式 对目标成本进行分级，将目标成本控制 科目上的金额分解为具体的合同金额。 “地产公司属于资金密集型企业，所 以，我们对现金流的管控更加严格。”刘 国栋介绍了电建地产基于现金流管控 的资金计划及支付过程管理模块。通 过现金流管控，将项目整体预算、年度 预算分解和月度资金计划有效结合，确 保月度资金计划目标执行的刚性约 束。严格的资金支付管理，也确保了项
目成本控制在项目预算范围之内。此 外，电建地产还建立了严格的预算外管 理机制，全面杜绝无预算和预算外支 付，依据支付需求和目标管理授权，对 合同总价、月度资金计划、年度预算、项 目整体预算进行监控。 “除了强调预算的刚性，我们还建立 了规范有序的‘计划+预算’调整机制。” 刘国栋表示，电建地产建立了每年年中 及临时性的预算调整机制，包括项目整 体预算的调整和年度计划及预算的调 整，并严格按照公司预算调整的决策程 序和授权体系执行。 一辆高速行驶的列车除了要配备先 进的发动机外，还要有完善的刹车系 统。电建地产在高速发展的同时，也不 忘健全预警纠偏机制。 “我们配备了面 向公司总部部门、区域总部和项目公司 的3级预警体系，及时将发现的问题通 过流程予以预警，督促责任部门分析 原因，采取措施。被预警单位也要将采 取的措施、取得的成效、经验总结予以 反馈，进行复盘。 “复盘的目的就是为了
避免以后再遇到此类事件时不要重复 犯错。”刘国栋称。 “计划+预算”管理的实现路径
电建地产的发展战略是，到2021年 公司销售额力争达到1000亿元。根据 公司总战略，电建地产设立了投资拓 展、财务融资、设计研究等九大子战 略。刘国栋认为，企业的管理必须服从 于公司的战略。 基于“计划+预算”运营管理体系的 构建，结合外部环境与内部现状，电建 地产设立了实现路径：通过竞争性子战 略、战略目标规划，纵向形成主项计划 和预算目标相结合的“计划+预算”管 理，然后落实到业务经营与具体管理动 作中，最后通过管理循环（PDCA）纠偏 形成闭环衔接。 “管理无定式，目标无止境。”刘国 栋表示，要想让战略落地，除了制定，还 要有相应的组织体系去实施。电建地 产按照“强总部、精专业、细项目”的思 路，对组织架构进行了重塑，形成了扁 平化的电建地产股东会、董事会、经理 层、公司总部、区域总部5级高效组织机 构，其中区域总部只是作为派出机构， 没有独立核算能力，加强了集团的资金 管控度。 在流程管控体系上，电建地产建立 了21个类别、306项制度文件、470项流 程指引，实行层级授权、主项计划节点 分级管控，提高纵向穿透管理与横向传 递信息的效率。 信息化系统是保障“计划+预算”运 营管理体系正常运行的基础。电建地 产的信息化管理平台以战略规划为起 点，将公司“计划+预算”的管控思路转 化为行之有效的管理工具。其以主项
计划节点或管控驱动各个模块信息化 系统的自动闭环，达到计划和预算的执 行，进而实现动态监控，形成强大的公 司决策数据库，解决了“编制标准无依 据”“过程管理无痕迹”“执行偏差无预 警”等系列难题。
提升运营管理水平的重要工具
“目前，战略目标导向下的‘计划+ 预算’管理体系已成为电建地产提升运 营管理水平的重要工具。”刘国栋表示， 其为公司战略落地、经营决策提供了有 效支撑并推动了公司的快速、高质量发 展。自2014年首次进入行业前50强以 来，电建地产在随后的4年始终保持在 行业前50名上下。 电建地产建立的PDCA闭环衔接战 略规划先提出战略规划目标，然后进行 跟踪预警、动态分析，根据现实发展状 况不断调整资源配置比例、监控战略目 标实施进度，最后以最佳的动态调整方 案确保公司战略目标稳步推进。 在有效提高经营决策效率方面，电 建地产根据自身所处的发展阶段和房 地产行业特征，以提高运营效率为抓 手，高度重视项目资金周转能力和盈利 能力。公司在日常经营管理中，一方面 强化“无计划不预算，无预算不执行”的 管理理念，另一方面牢固树立目标管理 意识，紧盯主项计划节点，提升决策时 效，建立了“时点”与“实时”相结合的预 警纠偏机制。 此外，公司还以强关联考核提升了 “计划+预算”的执行效力。在3级管控 架构及公司运营管理实践中，从时间维 度与组织维度2个方面进行设计，实现 计划的“纵向分级承接、横向关联考核， 责任落实到岗。”

本报记者 韩福恒