从2000年中央提出“走出去”战略以来，中国企业国际化的步伐不断加快，特别是在2004年以来中国企业海外并购、境外上市等举措日益增多，使中国企业国际化进程变得丰富多彩。中国企业在享受国际化大餐的同时，也在经受着国际化的考验。如何通过国际化在更广阔的空间进行产业结构调整和优化资源配置，主动从全球获取资金、技术、市场战略资源，提升中国在国际分工中的角色地位，以自己的比较优势主动参与国际合作与竞争，都是企业需要认真思考的问题。中国企业国际化进程使财务管理面临前所未有的挑战：首先是会计语言如何与国际衔接，2007年新准则的颁布在会计语言国际趋同方面迈进一大步；第二是跨国并购中在国际通行规则方面如何争取对我国企业有利的条件，以及并购后如何有效整合企业资源；第三是如何控制新风险，如何遵循所在国监管要求等等。这些都对财务管理人员提出了挑战，需要不断学习并逐步加以解决。

我国四大电信运营商作为大型央企采取了积极行动实施国际化战略，主要体现在三个方面：第一，截至2004年底四大电信运营商纷纷在中国香港和美国实现整体改制上市，募集了大量的股权资本；第二，按照国际电信企业标准和“萨班斯-奥克斯利”法案的要求构建企业内部控制体系，从2003年开始建立并完善符合COSO框架要求的内部控制体系，目前已经通过试点并进入正式实施阶段；第三，积极尝试和实施海外拓展，进行资本运营。电信运营商在捕捉机遇的同时也面临着严峻的挑战。公司上市的目的除了融资输血之外，更重要的是通过上市改制借助外力，转变企业管理理念，健全经营管理机制，提高自身造血功能。同时，上市公司必须更严格地遵守相关法规和进一步改善业绩的双重要求促使财务部门转型，更加注重现金流量和价值增值。财务人员也需与公司管理层紧密合作，共同致力于公司的价值提升和创造。目前，在电信运营商利润不断摊薄的情况下，股东对投资回报的要求并没有降低。市场竞争和资本市场的双重压力促使电信运营商向效益型方向转变，进行财务转型，实现成长管理、成本管理与风险管理的有机统一，以支撑公司的战略转型，只有这样电信运营商才能在激烈的竞争中立于不败之地。

转型、企业转型与财务转型的概念区分

“转型”的英文为“transformation”,本义为“转变”或者“转换”，是对事物进行一种比较彻底的革命性变革，即通过改变某事物的形态或者性质使其更好的满足新的需要（2004，李烨等）。“转型”这个词汇最早出现在工程领域，直到20世纪80年代才引入经济管理领域，在宏观、中观和微观三个层面都得到了广泛的应用。宏观层面：如前苏联、东德、中国的经济转型或者转轨；中观层面，区域经济转型、资源型城市转型；微观层面：企业组织转型、企业战略转型、企业业务转型、企业文化转型等等。到目前为止，对转型比较认同的解释是，对于企业组织来讲，转型就是通过组织运行逻辑的根本性变化以实现组织行为的根本性变革。目前对企业转型尚没有形成统一的定义。有从组织行为学角度来解释的，也有从战略管理角度加以定义的，但比较认同的是从组织行为学视角进行的描述。这些描述主要是基于转型内容和转型程度的差异，但具有一些共性。首先，企业转型是一种根本性的、质的、剧烈的变革；第二，企业转型是一种范式转换，是一种对自我认知方式的彻底转变，包括在管理理念、思维方式、价值观等方面的彻底变革，并伴随着企业战略、结构、行为方式、运行机制等方面的全方位变革；第三，企业转型是企业的一次再生，是一种寻求最佳效果的努力，但这种努力并不总会成功；最后，企业转型是面向未来的，具有较大的不确定性，因而风险较大。

成功的转型需要多种因素的支持和有效配合，其中财务转型至关重要。财务管理作为企业转型的重要支撑手段，是通过组织转型和业务转型实现资源优化分配的有效工具。更严格地遵守相关法规和进一步改善企业业绩的双重要求对财务部门提出了新的挑战，财务部门需要从传统的核算型、管理型向战略型转变，成为更注重公司价值创造的管理合作型组织。战略型财务是一种面向战略，以战略为核心的财务管理过程，以资源整合、决策支持和价值管理为重点。它以改善基本财务作业流程为基础，通过提供高附加价值的经营业务分析、公司风险与机会管理、绩效管理来支持公司战略制订，并在实施过程中进行财务评估与控制，促使公司完成重要的战略目标。对于以盈利为目标的电信运营商来说，几乎所有的经营活动都有一个成本效益的比较问题，而财务部门正好具有收集、整理成本与收益信息的优势以及核算和预测上的能力。因此，财务部门管理职能必须渗透到公司经营管理的方方面面，而不应仅仅局限在本部门内部，要在财务分析的基础上，重点进行战略的成本效益分析，加强战略实施考核与控制，降低财务风险，提供决策支持。战略性财务的功能主要体现在三个方面。

一、提供高附加价值的经营业务分析

在21世纪，只有通过强化分析与管理才能保持竞争力。按照波特的竞争理论，企业可以从成本领先、差异化、目标集聚三个方面打造核心竞争力。其实，企业也需要采取“用分析去竞争”的战略，通过精细化的财务分析提供高附加价值的经营业务分析，并以此为基础进行管理决策，获取、保持和强化核心竞争力。随着企业管理的不断发展，财务管理在改善企业价值链关系中已经处于重要地位，提供决策支持信息也将成为财务管理的重要职能。例如：财务人员以营销人员熟悉的产品生命周期曲线和波士顿矩阵为基础提供产品盈利状况和客户贡献度明细表，为产品和业务决策提供支撑信息（见图1）。

图1：波士顿矩阵财务分析



二、加强风险管理

风险是指预期结果的不确定性，不仅包括负面效应的不确定性（危险），也包括正面效应的不确定性（机会）。中国内部审计师协会在最新发布的第16号内部审计具体准则中，将风险管理定义为，对组织目标实现的各种不确定性事件进行识别与评估，并采取应对措施将其控制在可接受范围内的过程。财务人员需要积极参与企业的风险管理，并且逐步改变和完善风险管理模式，表1列示了新旧两种风险管理模式的异同。

表1：新旧风险管理模式对比一览表

风险管理 旧模式 新模式
风险评估 风险评估是特指的 风险评估是持续的
机会 寻找机会是冲动的 按风险和回报来评估机会
主要负责人 只有财务负责 每个人都负责
部门之间关系 每个部门独立运作 重视风险评估和各个部门之间的合作
风险控制重点 重点控制财务风险和财务结果 重点控制各种商业风险
采取应对措施 应取消错误或者改正错误 应避免错误
风险主要因素 人 业务流程

　　三、完善绩效管理系统
绩效管理是指制订绩效指标和目标，通过收集被考核人实际完成情况，进行定期绩效考核和绩效反馈，并将考核结果应用于薪酬体系的过程。其目的是为了达成组织目标，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。可以说，一个缺乏公平性的绩效管理系统会导致企业价值管理系统的紊乱和无序，甚至会使企业走向衰亡。相反，一个公平、透明的绩效管理系统，能有效凝聚企业资源、成为企业健康发展的加速器。富有成效和生命力的绩效管理系统，应该渗透于企业运营各个方面、各个环节，生生不息，周而复始。绩效管理系统是一个以公司发展战略为出发点的、系统的、科学的、能自动调节的呈螺旋式上升的管理过程，包括设定绩效目标、确认绩效障碍、克服绩效障碍、监控与评估、奖励与指导等五个主要环节（见图2）。绩效管理本身不是目的，只是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。

图2：绩效管理循环系统



在公司的管理控制链中，绩效管理通过计划和预算管理实现和公司战略管理的联结，在公司价值管理系统中处于高端地位。绩效管理也是一种保障体系，使得公司决策得到真正地贯彻执行，并能够确保流程与决策保持高度的配合。财务管理与人力资源管理的紧密配合在建立企业绩效管理系统中起着十分重要的作用。完善绩效管理系统必须做到形成系统性和持续性的作业驱动循环，实现人员、技术和企业流程的有机结合，建立一种绩效导向的企业文化以支持绩效管理的成功实施。

电信运营企业实施财务转型的必要性

第一，电信业转型的要求促使企业实施财务转型，实现稀缺资源的优化配置。

电信业的转型可以从三个角度界定：第一，从产业角度看，就是从传统的语音通信转变为信息通信，即ICT行业；第二，从价值创造角度看，电信价值链条转变成了电信价值网络；第三，从企业角度看，传统的网络运营商正在转变为综合信息服务提供商。转型所遵循的最好商业战略就是双赢。从目前发展来看，技术、竞争、需求三方面的驱动力已经使得转型成为电信业发展的必然。技术的飞速发展使得转型成为可能，为转型提供了保障；竞争的日益加剧和客户需求的多样化转变使得转型成为必然，推动着战略转型的进程；市场的发展、技术的进步和利益的驱动推动着全球电信业必须进行转型。电信企业转型本质上就是转变公司实现持续增长的商业模式，所遵循的最好商业战略就是双赢，由技术和业务转型带来的管理转型对财务管理的价值管理能力、业务支撑能力和精细化管理能力提出了更高要求。今天电信产业价值链的外延不断扩大，企业内部价值链所涉及的专业分工更加精细，环节与流程更加复杂，但是运营商作为产业价值链的核心、用户作为价值链的终端始终没有变。因此，技术和业务的转型要求管理向以客户为中心和提高运营效率方面转变。财务管理作为公司价值管理的主要部门，要深入研究产业价值链和内部价值链变化对公司价值的影响，提供战略成本信息，建立相应的估值模型，支撑公司建立合理的产业价值分配模式、盈利模式，推动产业价值链的扩大，实现企业价值最大化。同时，由于用户需求的多样化和激烈的市场竞争，企业内部需要精细管理经营收入、经营成本，确保收入质量，实现成本结构和效益的最优化。同时，企业要建立内部价值链管理体系，防止价值流失。财务管理作为企业转型的重要支撑手段，是业务转型下实现资源优化分配的有效工具。强化财务管理支撑企业转型的管理主线可以有效降低电信运营商业务转型中面临的多元化战略风险。另外，囿于中国特殊国情，电信国有资本仍然主要发挥融资和对管理层的业绩激励功能，利用资本手段解决业务缺失仍存在较大瓶颈。随着股权分置改革的成功和公司治理结构的完善，电信资本运营弹性将进一步增加，因此，资本运营将会成为电信运营商解决业务转型方面不足的有力工具。

第二，资本市场监督的要求推动了企业不断增强实力，实现可持续发展。

电信运营商在海外上市以后面临的挑战是对公司的促进，同时也推动了资本市场的监督，可以借助市场监督这只“手”真正推动企业实现价值增值和持续发展，不断提高股东回报。市场监督主要来自下面四个方面：其一是投资分析师的监督，他们主要关注

投资价值和投资回报；其二是交易所和证监会的监督，他们主要关注企业的合规运作和信息披露的透明度；其三是审计师和律师的监督，他们主要关注企业独立审计的专业意见；其四是新闻媒体的监督，他们主要关注企业社会责任和舆论导向。通过来自市场各个方面的监督，促进上市公司各级企业规范经营，在为用户提供满意服务的同时，获得收益，提高企业的投资回报，从而实现企业的可持续发展。同时，电信运营商在海外上市以后，主要监管机构包括中国证监会等国内监管机构，以及香港联交所、美国证交会等境外监管机构。四大运营商要同时满足国内、中国香港和美国三地监管的要求，必须符合十分严格的监管标准，要求信息披露真实、及时、准确、透明。“萨班斯”内控项目对公司内部控制要求非常高，严格限制关联交易、同业竞争等等，还要求建立规范有效的法人治理结构。因此，从长远来看，海外上市后的国内电信运营商必须不断地修炼内功，以此应对来自海外资本市场更加苛刻的约束和监督。因为在资本市场，实力是最终的决定力量，强健的实力是为资本创造稳定利润的基础。

第三，投资者的要求迫使企业不断创造经济价值，提高投资回报。

四大运营商上市以后，带来股东资本的进入，同时也带来了资本意志。资本意志要求上市企业能够为资本创造价值和利润，关注企业的经营和管理，并且对企业运营拥有投票权，这种投票权体现在股东大会以及股东拥有的对股票持有和抛出的权利上。因此，电信企业上市面临的最大挑战就是从向国家负责到向所有者负责的角色转变，这些“所有者”不仅包括国家，还有众多的股东。因此，上市之后的电信企业是一个“透明”的企业，企业的运营管理必须体现股东的意志，并且严格履行对股东所许下的承诺，企业的经营业绩以及履行承诺的表现，将严重影响到企业在资本市场的形象，甚至随时可能受到资本市场的冲击。四大运营商需要不断兑现对投资者的承诺。承诺应该谨慎，必须具有可实现性，目标应该明确，兑现要实际。因为承诺是以企业的无形资产为基准，不能兑现承诺也就意味着企业的信用受损，企业的无形资产在流失，企业信用等级下降。信用下降对企业来说无疑是不利的，会对企业未来的发展带来极大的负面影响。投资者出于对投资回报的要求，必然会促使市场价值向内在的经济价值回归，也就必然促使公司关注企业价值最大化。基金经理、股票分析员、新闻媒体和各类股东要求上市公司持续优化资本结构，开源节流，以实现经济价值的可持续增长。如果用经济增加值对四大电信运营商进行绩效衡量会发现，尽管近几年来四家公司的EVA呈良性发展，均有大幅度提高，但是截至2005年为止，只有中国移动EVA为正值，中国网通、中国电信、中国联通三家公司的EVA仍然为负值，说明这三家公司产生的经济利润并不能弥补资本成本，还有待进一步提高管理水平，为投资者真正创造价值。

第四，企业发展的内在要求是从规模扩张型向效益增长型转变，实现效率和效益的统一。

随着电信业的改革与开放，电信运营商之间从单纯的网络竞争过渡到服务竞争，从业务的同质竞争过渡到异质竞争，从基础业务竞争过渡到增值业务竞争，从价格战到品牌竞争。电信运营业不断加剧的市场竞争促使电信运营商从规模扩张型向效益增长型企业转变，只有实现精细化管理，规范运作，优化流程，电信运营商才能在激烈的竞争中立于不败之地。为了实现公司的战略目标，电信运营企业一方面要继续关注规模增长，另一方面更需要关注效率和效益增长，从而实现公司的持续价值增值。总之，对于任何一个追求可持续发展的企业都不应该对两者之一有所偏废，因为成长管理与成本管理的高度融合一直在进行。

对于电信运营商来说，规模的增长是必需的，增长速度是获利的前提，缺乏必要的速度就是最大的风险。从财务角度分析，一定的经营规模是电信运营企业盈亏临界点和获利水平的基础，是公司获得安全边际的前提；从投资者偏好分析，投资者永远都不会满足于主要通过削减成本而获得收益，还是最希望电信运营企业从收入增长中获取盈利的增加；从资本市场来看，过低的增长率必然会制约电信运营企业价值创造的潜力，也会导致公司成为视觉敏锐的收购者的目标；从公司文化的角度来看，如果没有一定的增长速度，就不能留住和吸引需要的人才，公司所需要的人才会去寻找拥有更广阔前景的工作。速度可以定义为规模增长，主要关注“营业收入增长”和“资产增长”。电信运营企业在过去的几年里投资收入比不断下降，营业收入呈现出持续增长的势头，电信投资处于相对稳定状态，表明行业投资风险逐年下降，投资结构不断优化，这主要得益于运营商从追求规模扩张为主转向追求投资效益为主的经营策略。电信运营商在追求规模增长的同时必须兼顾效率和效益。效率是指尽可能以最少的资源消耗实现目标，而效益则是指综合目标的实现。效率一般体现于企业内部投入产出的关系，效率的高低主要是执行过程中的问题。而效益一般不能直接在企业内部体现，而必须通过企业同外界的联系才能得到体现，其好坏主要取决于决策是否正确。对于电信运营企业来说，只有客户对已经开通的业务满意，开始使用并计费，才可以实现服务价值，才会为公司带来真实的效益。衡量电信运营企业经营效率的重要指标是EBITDA和EBITDA率，衡量电信运营企业经营效益的重要指标是总资产收益率、净资产收益率和经济增加值。电信运营企业在过去的几年里EBITDA基本都处于上升趋势，但是EBITDA增长率有所放缓，且总资产收益率、净资产收益率基本处于下降的趋势（见表2）。

表2：电信运营企业主要财务指标

百万元
人民币 中国网通 中国电信 中国移动 中国联通
2005 2006 2005 2006 2005 2006 2005 2006
收入 83827 86921 162529 170122 243041 295358 87049 94294
EBITDA 42149 45588 81825 84911 133338 159574 36363 31690
EBITDA率 50.30% 52.48% 50.30% 49.90% 54.90% 54.09% 41.80% 33.60%
净利润 10438 12960 21131 22171 53549 66026 4931 3732
净利润率 12.50% 14.91% 13% 13.03% 22% 22.35% 5.70% 3.96%
ROA 5.16% 5.50% 6.60% 6.60% 13.60% 13.77% 3.40% 2.55%
ROE 16.60% 16.30% 11.60% 14.10% 21.10% 20.70% 6.60% 4.70%
CAPEX 27562 26474 53864 49085 71500 87000 17610 21550
CAPEX占收比 32.90% 30.46% 33.10% 28.85% 29.40% 29.46% 20.20% 22.85%

总之，电信运营企业在实施“走出去”战略的过程中，随着国际化步伐的不断加快，基于战略导向的财务转型必然提上议事日程。令人可喜的是，不少电信运营商已经开始意识到财务转型的重要性，并正在进行着积极的探索。