在中国制造业历经风云巨变之时， 更多管理会计界“实践派”的先行者们也 开始思考：在大数据时代下，企业怎样通 过推动管理会计进程，从而有效地管理 日益复杂的企业层级与业务链条，确保 企业整体运营质量效益更优，在激烈的 行业角逐中站稳脚跟。近日，徐工集团 工程机械股份有限公司（下称“徐工” ） CFO吴江龙在接受记者采访时给出了 他的答案。 吴江龙认为，进入互联网、大数据时 代，日新月异的创新与变革给企业管理 创新提出了新的更高要求。徐工作为国 有大型企业集团的代表，多年来持续推 进思维模式创新和管理实践创新，构建 起以大数据为支撑的集团型企业财务运 营与内部控制体系，并在全集团范围内 得到了有效的实施和认可。 徐工这一体系模式以远景和战略为 顶，以组织和人员管控为脊，通过以预算 管控为主的大数据、资金、绩效、预警和 内控六大运营管控支柱体系，确立价值 创造基本导向，促进企业战略目标顺利 落地，发挥大数据信息化的平台优势， 构 建起信息管理纵向集成到底、横向管控 到边、实现闭环管控的格局框架，有力支 撑了徐工集团的跨越式发展。 “343”预算管控：打通管理闭环
制造业是立国之本。数字化、智能 化是制造业发展的新动能。如何树立与 智能化时代与时俱进的企业发展生命 线，成为近年来制造业最为关心的转型 升级核心问题。 作为中国工程机械产业的开拓者和 奠基者，徐工抓住中国装备产业发展黄 金周期的历史机遇，加快公司改革调整 和国际化进程，快速发展为中国工程机 械行业规模大、产品系列齐全、颇具竞争 力和影响力的企业集团。 徐工以全面预算管理为载体，注入 经营思想、经营理念和经营方针，以“业 财融合”为导向，形成了集团独特的 “343”经营管理模式。 吴江龙介绍说，所谓“343”经营模 式，第一个“3”是指“3个更加注重”，即 在对目标进行分类分级时，更加注重经 济增长的质量和效率、体系运行的效率 和务实、产品技术的先进性和可靠性。 “4”是指集团在“十三五”时期坚持的国 际化、精益化、补短板和可持续的“四大 发展理念”。四大理念贯穿于从战略规 划到计划、从计划到预算、从执行监控、 分析到考核评价这个闭环当中。第二个 “3”是全面对标、全面推新、全面提升“3 个全面” ， 以此提升标准化、规范化、流程 化、制度化和信息化等基本能力。 徐工“343”全面预算管理体系，打
通战略规划——预算计划——执行监控 ——分析改进——考核评价的管理闭 环，促进集团——事业部——分子公司 ——部门——员工的目标和行动的协同 落地。无缝承接战略目标、优化资源配 置；深入推进作业成本、细化活动预算； 细化分解平衡计分卡、促进决策对接； 关 键环节强化内控、实现标准统一。 吴江龙的财务创新《 “343”经营模式 下的全面预算管理体系》曾荣获全球特 许管理会计师（CGMA） “最佳管理会计 实践”大奖。 “徐工财务运营管理模式既是对自 身改革发展实践的系统总结，更是对集 团企业财务运营管理实践的理论创新， 不仅具有理论创新意义，而且适应实践 需求、具有较强的实践复制推广价值。” 吴江龙称。
资金管控因时顺势变更 绩效管控贴近“四个平衡”
吴江龙介绍说：徐工的资金管控先 后经历了3个阶段，从最先的建立资金 集中制度到完善资金集中管理信息平台 再到成立财务公司。如今，徐工以财务 公司为枢纽为子公司提供金融服务，实 现内部借贷的市场化管理，推进金融租 赁等业务的发展。徐工财务公司连续3 年获得财务公司协会行业评级和银监局 监管评级双A级荣誉，各项业务管理水 平迈上新台阶。 徐工立足国际化战略，结合行业特 点，在资金管控上重点持续推进集团外 币融资体系优化升级，纵深推进对海外 公司经营销售及风险管理金融支撑体系 建设，逐步推进本外币资金全球一体化管 理体系建设，丰富国际金融产品及渠道。 在转型升级的关键时期，徐工结合 自身发展特点，总结经验与教训，强补短 板，适时提出“国际化、精益化、补短板、 可持续”经营理念，对战略思想指导体系 进行变革，推动集团实现了内涵式增长 和质量效益型发展。根据集团战略要 求，强化自上而下的绩效目标分解体系， 遵循绩效指标制定 “目标管理（SMART）” 原则设计指标结构和管理层级，通过关 键成功因素分析（KSF）将战略目标展开 为集团关键绩效指标，指标包含国际化、 精益化、补短板、学习与发展4个绩效维 度，并结合分、子公司细分战略目标、运 营情况完成经营目标责任状和关键成功 因素分解计划制定。 吴江龙认为，有效的风险预警与控
制机制也是运营管控体系的重要组成部 分，起到“大厦支柱”的作用。徐工依托 信息管理平台，通过建立和完善企业财 务预警机制，设计信息化预警流程，构建 预警体系和及时预警模型，编制预警评 分表深挖风险成因，对企业实施了有效 的风险管理。
内控制度体现价值有效 大数据平台深度两化融合
吴江龙提到，徐工建立了基于全价 值链的动态立体内控体系，实现“人人参 与内控、人人受到内控、控制与被控制都 要围绕价值制度化运行”目标。通过完 善内控组织架构、建立价值管理机制、发 挥企业文化作用、开展有效自我评价、建 立国际化标准5个方面，有效推动了主 业优势稳步提升、集团全价值链增值、集 团战略目标落地以及决策的高效协同， 切实促进了管理会计从控制职能向价值 提升职能的转型。 近年来，吴江龙力推“大型装备制造 企业经营魔方管控信息化应用软件系 统”项目，创建了管理技术、信息化技术 和制造技术深度融合的立体动态管控体 系，形成基于大数据的多维度商业智能 分析平台，通过移动终端图形化展示分 析结果、科学辅助决策，增强了从集团到 分子公司管理的可视化，有力支持了企 业的绩效考核和经营决策，全面提高了 企业综合竞争能力。 通过大数据平台的实施，企业分析 决策速度大幅提升，徐工集团的运营成 本大幅降低，客户满意率也从92%提升 到现在的96%。