一、公司概况
大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产2.34亿元，，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。在全国设有14个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。
1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。
　　二、案例分析
（一）质量成本构成简介
质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。
一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本(两项之和统称为可控成本)、内部损失成本和外部损失成本(两项之和统称为损失成本或结果成本)等。但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。
按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分（如图1所示）。
1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。
2.鉴定成本是指为了确保产品或服务符合质量标准和性能要求而开展的测量、评估或审核成本。例如入厂检验、过程检验和最终检验成本；测量和检测仪器设备的核准成本等，可以由财务部门在进行核算时直接进行处理。
3.内部损失成本是指向顾客交付产品之前，或者向顾客提供服务之前所发生的成本。如废品、返工、重新检查检验、原材料评审以及产品降级而引发的成本。需要在公司内部进行成本数据的收集。
4.外部损失成本是指向顾客交付或者装运产品之后，以及向顾客提供服务期间或之后所引发的成本。如顾客投诉处理、退货、保修以及产品召回等成本。需要在公司外部进行成本数据的收集。
上述成本的总和，构成了总质量成本。
（二）大连三洋制冷实施质量成本管理
1.大连三洋制冷实施质量成本法的原因分析
2002年，大连三洋制冷引进日本丰田的精益生产方式后，对现场中的库存、制造过多（早）、等待、搬运、加工等七种浪费的存在有了比较清醒地认识，并且在实际工作中努力加以消除。但是随着活动的深入，很多由相关的管理工作引起的浪费难以度量，其所可能造成的损失不易衡量。这些问题如果得不到有效地解决，将阻碍活动深入持久地进行。
而随着我国加入WTO，国际竞争一体化的一个显著特点是国内竞争国际化。跨国集团蜂拥而入使竞争呈现出白热化，在产品过剩、价格大幅下降的价格战局面下，降低成本已成为每个企业的重点工作。大连三洋制冷在设计工艺、采购、制造、营销等各个环节上采取了通常的降低成本措施之后，降成本工作陷入瓶颈，如何选择新的突破口？
大连三洋制冷早在1996年就在中央空调行业率先通过了ISO9001质量管理体系认证，在质量管理上取得了非常好的成绩。但是，一些质量损失难以从财务核算的角度，对质量体系的有效性进行测量，而在企业的日常管理活动中又存在着许多无效的管理，使企业的经营管理难以得到持续改进。为此，需要一种新的工具来发现这些质量成本的浪费，在经过反复比较后，三洋制冷选择了质量成本法来解决这一问题。
2.实施前注重培训，提高参与人员素质
大连三洋制冷为了搞好质量成本工作，成立了以副总经理为组长的推进机构，各部门主管和推进人作为组员，成为工作推动的主力军。此外，对全体员工进行培训，使全员具备必要的知识储备，在此基础上进行了许多的改善工作，推动质量成本工作有序进行，取得了比较突出的成绩。
3.在实施成熟后，将质量成本制度化
大连三洋制冷在质量成本法实施成熟后，把业务流程程序化，并将相关内容纳入到ISO9001体系中，对文件进行了相应的修订，使质量成本管理制度化并且依据企业的实际情况适时更新与完善，做到以实践来完善理论，而不是拿理论框架来束缚企业自身，做到了理论与实践相结合，并在实践中不断完善补充相关理论。
　　三、大连三洋制冷案例对我国企业实施质量成本管理的启示
通过以上对三洋制冷实施质量成本管理的案例分析，可以得出以下建议，供我国其他企业实施质量成本管理时作为参考。
（一）明确职责，落实到位
开展质量成本管理，必须建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准、工作有检查、考核有奖罚。
首先，质量成本目标应与质量目标有机衔接，质量成本目标应是质量目标的重要内容；其次，在管理职责和有关质量体系文件中，规范每个职工的任务、职责和权限，明确考核标准并坚持严格考核，真正体现质量经济性和质量成本的思想；再次，根据企业实际确定适宜的质量成本科目，健全质量成本管理制度；最后，建立以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息流通渠道，及时收集、分析、处理和传递有关质量信息，供企业领导决策时参考。
（二）试点成功，全面铺开
管理层同意实施质量成本管理后，可以先选一个试点来说明过程和益处，这时不需要整个组织的全面介入和调动广泛的资源。来自试点部门的主要管理者，应与财务和质量人员一起参与质量成本的评估工作，先对质量改进机会进行粗略估计，然后通过过程管理或其他方式来实施质量成本管理。试点成功后，管理者看到了质量成本管理的好处，再进行全面推广就比较容易了。
（三）突出重点，有的放矢
开展质量成本管理应突出重点，在对企业质量成本现状做出充分调研的基础上，结合行业特点和企业质量费用开支的实际情况，提出重点控制的质量成本二级科目或关键工序一次合格率（通过率），使企业的质量成本管理效益明显提升，从而最大程度地得到企业领导的支持，以利于质量成本管理工作的全面推广和开展。
为了突出重点，可以采用一些方法衡量质量成本，制造企业常采用公司财务报表分析方法，把包含质量开销的财务账目分离出来，按预防、鉴定、内部损失或外部损失成本分类，从而对质量成本进行比例估算和根据业务量进行调整，对重点损失重点管理。
（四）质量成本制度化
如果企业已经明确了质量成本的概念和涵义，就需要进一步使质量成本管理制度化。质量成本应该是业绩的一种度量，用于对持续改进和战略策划的决策，必须规定信息收集和报告的职责和格式，以及用于决策的频率和日程。并加强对在职员工的教育，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限，使员工认识到质量成本管理的重要性，有助于帮助公司在质量业绩和成本之间建立永久的关系。此外，还应当在实施过程中依实际情况不断改进和完善质量成本制度。
财会信报