发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上， 制定并实施的长远发展目标与战略规划。
1. 发展战略制定与实施中的主要风险。
(1) 缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形 成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
(2) 发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张， 甚至经营失败。
(3) 发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持 续发展。
2. 发展战略制定环节的关键控制点及控制措施。
(1) 企业应当在充分调査研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上，综合考虑 宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资 源水平和自身优势与劣势等影响因素，制定发展目标。
(2) 企业应当根据发展目标制定战略规划，明确企业发展的阶段性和发展程度，确 定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
(3) 企业可以在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略规划管理 工作，履行相应职责。企业发展战略委员会对发展目标和战略规划进行可行性研究和科 学论证，形成发展战略建议方案。
(4) 董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长 期性和可行性。董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作 礬闻麟癲阀邮槌寧後賢*指:;輙慕編融.
出调整。企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东(大)会批准实施。
3. 发展战略实施环节的关键控制点及控制措施。
(1) 企业应当根据战略规划，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分 解、落实；同时，完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施。
(2) 企业应当采取组织结构调整、人员调配、财务安排、薪酬分配、信息沟通、管 理和技术变革等配套保障措施，确保发展战略的有效实施。
(3) 企业应当重视发展战略的宣传工作，通过内部各层级会议和教育培训等有效方 式，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。
(4) 企业应当加强对发展战略实施情况的监控和评估，定期收集和分析相关信息， 对于明显偏离发展战略的情况，应当及时进行内部报告；由于经济形势、产业政策、技 术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，应 当按照规定程序调整发展战略。
【例5-5] A集团公司是国有大型资源生产和销售企业。与国内同行业企业相比，A 集团公司尽管在铁矿石进口、钢铁出口等领域有一些优势，但从总体来看，战略定位不 清晰，没有形成独具特色、可以确保集团公司长期保持优势地位的核心竞争力。面对困 境，该集团公司决定突破传统业务模式，提出了为钢铁工业和钢铁生产企业“提供综合 配套、系统集成服务”的战略定位,着力推进了企业形态和商业模式创新，成功地实施 了从传统商贸企业到现代生产服务企业的战略转型，实现了企业的跨越式发展。该集团 公司战略转型的主要做法包括：
(1) 创新发展思路，明确战略定位。集团公司结合自身的业务基础和固有优势，选 择服务业和制造业互动发展的模式，积极探索钢铁生产性服务业的发展道路，立足于促 进我国钢铁工业的社会化分工和专业化协作，将钢铁生产服务流程的构成要素进行重新 整合和专业化经营，成为专业化的钢铁生产服务商。
(2) 围绕钢铁生产流程，做强做大核心业务。集团公司明确提出了三大主业：资源 开发、贸易物流和工程科技。为此，集团公司采取积极有效的措施，形成了围绕钢铁生 产主流程、为钢铁生产企业提供上下游综合配套服务的产业布局：一是大力推进海外矿 产资源开发；二是构建冶金原料和产品贸易的物流系统；三是努力建立钢铁工业领先的 科技研发能力、工程配套能力和设备制造能力。
(3) 实施资源开发和企业并购，夯实实业基础。为保证稳定的资源供应，该集团公 司在海内外积极寻求建立新的资源基地，并抓住钢铁工业的发展机遇，进行了一系列的 并购重组活动，最终构筑起了矿业开发、碳素制品、耐火材料、铁合金、装备制造五大 产业板块，为集团公司长远发展打下坚实的实业基础。
(4) 调整和优化组织结构，构建有效的管控体系。为推动战略转型的顺利实施，该 集团公司建立健全法人治理结构，调整内部机构设置，大力实施专业化经营，形成了贸 易、炉料、钢材、设备、投资、货运、招标、期货八大专业公司。同时，以流程和制度 为基础，建立科学的战略管控体系，加强集团公司总部对各种战略资源的管控和整合， 培育企业核心竞争力。

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