企业应在制定标准成本的基础上，将产品成本及其各成本或费用项目的标准用量和 标准价格层层分解，落实到部门及相关责任人，形成成本控制标准。各归口管理部门 （或成本中心）应根据相关成本控制标准，控制费用开支与资源消耗，监督、控制成本 的形成过程，及时分析偏离标准的差异并分析其成因，并及时采取措施加以改进。
在标准成本法的实施过程中，各相关部门（或成本中心）应对其所管理的项目进行 跟踪分析。生产部门一般应根据标准用量、标准工时等，实时跟踪和分析各项耗用差异， 从操作人员、机器设备、原料质量、标准制定等方面寻找差异原因，采取应对措施，控 制现场成本，并及时反馈给人力资源、技术、釆购、财务等相关部门，共同实施事中控 制。釆购部门一般应根据标准价格，按照各项目采购批次，揭示和反馈价格差异形成的 原因，控制和降低总采购成本。
企业应定期将实际成本与标准成本进行比较和分析，确定差异数额及性质，揭示差 异形成的动因，落实责任中心，寻求可行的改进途径和措施。在成本差异的分析过程中， 企业应关注各项成本差异的规模、趋势及其可控性。对于反复发生的大额差异，企业应 进行重点分析与处理。企业可将生成的成本差异信息汇总，定期形成标准成本差异分析 报告，并针对性地提出成本改进措施。
以信息技术为平台，有利于标准成本的实时在线控制和成本动态差异分析。企业应 充分利用现代信息技术，提高标准成本管理的效率。
【例6-6】沿用[例6-4],甲公司由财务部牵头，组织各相关业务部门开展了如下 标准成本信息化工作：一是对物流管理系统进行了升级，对原有的物料编码、名称规格、
计量单位等基础数据进行规范、整合，对全部物料计划价格进行了调整，价格更切合实 际，同时实现了与标准成本系统的对接，为标准成本的实施提供了数据支撑；二是把前 期已经准备的产品物料清单（BOM）、工艺路线、材料标准消耗量、工时标准消耗量、 标准价格、成本中心、成本项目及费率等基础数据在标准成本法管理系统进行初始化工 作，形成了产品BOM结构树、生产工序、零部件工艺路线、加工中心、零部件材料标准 消耗量、工时标准消耗量等基础数据体系；三是通过软件自动计算生成零部件直接材料 标准成本、直接人工标准成本、制造费用标准成本，并最终汇总生成试点产品的标准成 本数据库；四是依托标准成本和实际成本的一体化设计和应用，通过实际成本与标准成 本、预算管理系统的集成，实现了成本的闭环管理与控制。

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