■ 李德仁/文
在过往的工作中，财务人员经常会 遇到3 个问题：第一个问题，经常会遇到 上级的一些质疑，最常见的就是领导经 常要求财务用数据说话；第二个问题，来 自其他平级的业务职能部门的挑战—— “你这个数据有问题”；第三个问题，财务
自身以及下级经常加班加点，结果第二 天交付报表时却受到一通谴责和批评 ……
这些场景发生的主要根源在于，财务 人手里拥有丰富的资源，但没有充分挖掘。
财务和企业数字化要走漫长道路
谈到数字化转型，再结合上述的几 个情景，笔者认为，做好两件事情是必不 可少的：一要做好逻辑设计，二要充分运 用现在的先进技术。
管理逻辑设计要做好，这是基础。 经常有很多同僚担忧一些技术问题。其 实，很多供应商都能提供解决方案。
财务人员关键是解决自己的管理环 境问题。 比如，明天企业要搞数字化转 型，老板马上会问你花多少钱？ 之后带 来什么改进？
这个问题就很难回答。有的问题是 直接能用数字计算回答的，而有的事做 在当前、功在未来。所以，不仅要解决财 务人员的认识问题，也要解决管理团队， 尤其是老板的思想认识问题，这样才能 做好数字化转型。
财务数字化和企业数字化要走非常 漫长的道路。只有先走财务数字化，再 走企业数字化，才能使财务部门在管理 会计工具运用、共享中心建设等领域体 现出更大的价值。
财务人员改变思维非常重要
当今，制造业步入一个崭新的时 代。在工业化时代，为了管理方便，我们 把一个整体人为地切割成独立的专业。 这些专业之间分工协作，各行其是。
以前，我们叫“ 管 ”企业，是一种“ 管 理者思维”。大家都在管自己的事，彼此 之间有清楚的界限。有些专业分工之间 不但没有实现“1+ 1>2”，甚至有一些斗 争，导致“1+1<2”。今天，制造业应该改 变“ 管理者思维”，建立“ 经营者思维”。
“ 经营者思维”和“ 管理者思维”最大 的区别就是承认在基础分工的基础上， 还存在形似齿轮的咬合关系。为了咬合 顺畅，必要的时候要加一些“ 润滑油”，才 能使企业的整个“ 车轮”滚滚向前。数字 化就是润滑剂。
随着“ 大智移云”环境的开创，企业 又不得不眼睛向外，思考国际化环境和 产业链。
比如，现在搞成本研究，不仅要搞自 己的成本费用控制，还要抽出一些技术 力量专门研究供应商的成本和客户的成 本。什么是客户的成本？ 这款车多少钱 交付给你让你高兴？ 这对车企来说是售 价，对用户则是成本。
财务人员改变思维是非常重要的。 传统的教科书讲会计的职能是反映与监 督。反映完了干吗？ 反映的价值在哪 里？ 直接的价值就是服务于整个运营， 支持企业决策。
目前，不管是从内部需求还是外部 环境的拓展来看，企业决策对于财务都 提出新的挑战。
第一，全员经营意识有待强化。 比 如说，做企业的，是否从老板到高管团 队，到经营部门，再到每个员工，都认识 企业经营的本质？ 有的财务部门跟业务 部门发生冲突：财务往往是算账考虑业 务，业务部门是不计成果地推广它的业 务，于是产生冲突。这时，很难讲谁对谁 错，一定要找到结合点。
第二，财务数据质量有待提升。按 照机械的会计准则形成的财务数据，远 远满足不了支持决策需要。为什么老板 提出“请用数字说话”？难道我们掌握的 会计准则数据不是数据吗？ 肯定是数 据，但是因为数据没对准跑道，不好用。 这其中有两种情况，一种是会计没有充 分用；还有一种可能是当使用到一定程 度，就体会到用会计准则归集出来的财 务数据不好用，这就要求财务会计向管 理会计转型。
第三个和第四个挑战分别是财务人 员能力有待提升、财务会计转型较慢。
如何应对挑战
面对挑战，财务人员应该做什么？ 北 京汽车股份有限公司做了以下四件事：
一是提出开门办财务。 以往经常遇 到一些业财之间的激烈冲突，如果双方 能敞开胸怀去交流，事情会好很多。一 方面，让财务人员增长本事学业务；另一 方面，动员业务学财务。这样，就能推动 业财双方能有所交流，给数字化转型打 开方便之门。
二是建立自己的数字化基建工程 ——财务共享中心。在共享中心做基础 的前提下，还上线财务决策系统，主要就 是运用BI 技术和“ 互联网+”技术。
三是建立决策系统。决策系统以共 享中心建设做基础。共享中心运用大量 的技术手段和集中的业务背景分析和整 合，最后使数据能够直接用技术手段进 行提取、处理，形成决策支持系统的页面 展示。
共享中心围绕着数字化不仅要解 决数据的颗粒度、质量和海量问题，还要 通过数据共享中心手段，把干预延伸到 各个业务系统中，使各个业务系统能够 跟财务数据系统形成良性配合，必要的 时候要求业务系统进行升级。
不管是共享中心，还是管理会计转 型；不管是业财融合，还是决策支持，人 永远是第一位的。所以，财务能力建设 是第一要务。数字化不是让会计人员下 岗失业，而是要提升他们的能力。
比如，企业财会人员总量是130 人。 之前，这130人中有90 人做核算，40 人做管 理会计。建立共享中心后，现在是90 人做 管理会计，40 人做记账、算账、报账、管账 这些事情。也就是说，增加将近一倍的 人做管理会计，提升了决策支持能力。
（作者为北京汽车股份有限公司党 委委员、副总裁）