企业资源计划系统（ERP）依然生机勃勃，它仍在大显神通，在不断进行调整，在茁壮成长。

八年前，销售自动化和客户关系管理软件制造商Siebel Systems的创始人汤姆·西贝尔 （Tom Siebel）对本刊姊妹刊《经济学人》杂志说：“ERP已成一片荒原。后台办公市场令人望而生畏，这个市场已经饱和了。每个人都有ERP，销售ERP的商店已经关门大吉了。”甲骨文（Oracle）后来收购了Siebel Systems。和其他一语定音的论断一样，西贝尔这番言论也随着时间和环境的变化变得似是而非。

昔日的ERP正在消失，因为那时它是用来帮助在互联网得到普遍认同和全球会计准则深入人心之前成立的企业。但是，在不断扩张的亚洲市场上，推动ERP发展的首要因素，即通过企业内部软件获取会计和销售关键信息的需求，仍然对于企业的成功至关重要。因此，适应性更强的新一代ERP应运而生。新生代CFO虽然并不轻信ERP销售商和解决方案供应商的一面之词，但他们却力挺新一代ERP。

“当我和那些曾与ERP主要供应商SAP和甲骨文打过交道的同行们交流时，我听到的说法大同小异——满怀希望，却最终失望不断。” Carrier International 投资10亿美元的亚太住房与商业子公司CFO阿伦·库马（Arun Kumar）说。但他又补充说：“我想，没有人会对ERP能够提供的核心价值提出异议。”

技术研究公司Gartner的数据表明，尽管CFO失望不断，但他们仍然在使用ERP。Gartner驻雅加达的分析师雅娜·德哈马斯蒂拉（Yanna Dharmasthira）预计，尽管全球经济放缓，但2008年在亚太地区（除日本外），ERP供应商的收入（含牌照销售和维修服务）将增长15.7%。她预计，今年在亚太地区，整个ERP软件市场的市值将达到16亿美元。亚洲地区五年中的年均增长率达到13.7%，远高于全球其他地区的同期增长率。

这些数字表明，亚洲地区的新变化将促使CFO对ERP重新焕发热情。库马说：“当我在考察亚洲地区现状时，我发现成本波动无处不在，包括石油和其他商品的价格。我也发现，跨国公司为了弥补在欧美市场的低迷普遍面临越来越大的增长压力。”

“如果你想更有灵活性、反应更迅速，希望基于经验性数据而不是拍脑门来推动企业增长，那么毫无疑问你需要ERP。”他补充说。

奇异之旅

和许多在ERP中纠缠的CFO一样，库马把他使用ERP的经历看作一段旅程。他回忆说：“我仍然记得Baan（这是在荷兰开发的早期ERP应用技术）横空出世的时候，我们首次可以得到关于营运成本的整合数据，并迅速获得有意义的毛利率和利润数据，而不需要把来自各个部门的众多数字汇总——那样做花费大量时间，影响我们进行关键决策的能力。”

无论从哪点看，库马都算得上ERP专家。1995至1996年，他领导公司在欧洲的Baan应用团队；2000年在埃及，2001年在法国，2003-2004年在印度，他负责SAP的应用；现在，他继续在东南亚地区负责SAP应用。

库马说：“从上世纪90年代中期应用Baan开始直到现在，应用ERP的过程可谓发现之旅。对大多数CFO来说，能够高屋建瓴地了解公司的财务表现，并由此获得计划的能力，这些好处显而易见。但以我的经历来看，现实与梦想之间总是存在巨大的鸿沟，ERP有时全然没有用武之地，或者是因为ERP供应商无法发挥作用，或者是因为客户的能力不足。”

库马记得在上世纪90年代，ERP的需求增长高达两位数，带动了ERP供应商的飞速发展。但事实证明，他们的成长速度过快了。库马说：“Baan在了解客户需求和处理这些需求方面有很棒的产品和程序。但是，在早期获得成功后，我们发现Baan丧失了优势。他们无法获取、培训和保留那些满足客户需要所必需的能力。他们没有对增长进行有效管理，为追求利润而牺牲了质量。”

库马的讲述提醒人们ERP自诞生伊始就伴随着警告。ERP供应商可能会增长到超出自己的能力，并最终被并购，正如Baan曾走过的路。另一个风险在于执行。ERP的实施牵连很多职能部门，可能会影响组织内每个人的工作方式。库马警告说，人们很容易低估ERP实施的挑战性和所需资源的复杂性。“找到你所需要的帮手和技术人员，包括全职的技术人员，”他说，“不要只是找那些刚好空闲的人。”

ERP咨询公司通常把ERP的实施看作是优化企业流程的机会。库马认为，从原则上看，这是正确的。但是，如果没有恰如其分的分析，或者时间压力过大，企业通常会最终选择基于现有流程进行规划，这样就会留下根深蒂固的隐患。而更糟糕的是，企业可能会根据ERP分析师的一人之见来进行流程规划。“这样的规划有可能就是基于对企业的一知半解，或者基于其他客户先前应用的模板。”库马说。

脱胎换骨

向全球旅馆业提供电信服务的供应商interTouch公司CFO恩里克·诺拉（Enrico Nora）正考虑通过ERP支持公司在亚洲地区的增长。这家位于新加坡的公司在53个国家运营，但其1.7亿美元的销售额中大约90%来源于亚洲地区。

诺拉青睐ERP源于他在2003年应用SAP的经历，当时他担任惠普（HP）在亚洲一个业务部门的财务主管。惠普当时拓展了SAP的应用，将一个项目盈利新模型包含其中，
这样有助于获得与其他复杂项目相关的成本，包括硬件、直接人力成本和第三方参与成本等。诺拉回忆说：“事实证明它物有所值，是非常有用的工具。”

如今，诺拉认为：“我们的挑战稍有不同。和很多企业一样，我们面临成本的压力。”该公司管理层对于他们能从ERP中获得的好处已经达成共识，比如透明度、一致性和迅速决策的能力等。诺拉说：“但是我们不想进行大规模投资。另外考虑到公司规模，我们也对花费太多时间和资源心存顾虑。”

诺拉承认，他现在正从市场上寻求解决方案。他说：“我们正忙于整合业务，从实体到流程各个角度加以考虑。适宜的IT解决方案将会实现这一目标。但我们应该考虑自己应用ERP，还是选择一家应用服务供应商（ASP）呢？”和前几任CFO一样，诺拉也正在比较内部解决方案与选择ASP之间孰优孰劣。选择ASP，能按照每位用户或每个账号进行登陆，从而在他人的服务器上运行ERP程序，这种解决方案有可测量性和成本优势。

成本优势让ASP解决方案非常有吸引力。诺拉说：“在通常情况下，我们更偏爱成本优势。”但是，他怀疑当处理敏感信息时，比如客户资料和成本数据，把这些信息寄存在第三方的服务器上是不是太冒险了。

亚洲地区其他类型的成长型企业也在考虑寻求其他可能性，替代传统上选择SAP或甲骨文的一揽子解决方案。弗兰克·梁（Frank Leong）是香港供应链管理和贸易公司利丰集团（Li & Fung）新成立的零售子公司Trinity Ltd.的CFO。由于在母公司利丰任CFO多年，梁被任命筹办Trinity。现在，他正在考虑哪种ERP模式最适合这家新公司，并且与母公司利丰最兼容。

梁说：“问题在于是建立自有系统，还是循规蹈矩地采用传统做法聘请昂贵的咨询公司。”这两种方案各有优势。建立自有ERP系统，需要雇用ERP软件专家从基础做起，充分考虑公司获取数据的要求。这一模式最大的优势在于较高的安全性，其劣势则在于与业务合作伙伴的兼容性。比如，一些金融机构正在开发ERP系统界面，使银行服务与该公司内部信息兼容。自有系统很难与银行对接，因为成本很高。梁也提到，建立一套自有ERP系统很可能导致“ERP充满权宜之计”。太多的修改可能使系统变得过于复杂，以至于很难升级ERP基本功能。梁说：“你根本不敢动它。”

但另一方面，梁说，传统的ASP解决方案过于死板。他说：“业务瞬息万变，方案必须足够灵活，能根据变化而修改。”在公司进军新领域或开展新业务时，最不愿看到的就是数据流缓慢。

重整旗鼓

对于吉里·吉利达哈尔（Giri Giridhar）来说，考虑如何在新市场上最好地应用ERP是他每日必做的功课。他是印度公司Aditya Birla Retail的CFO，这家公司是Aditya Birla Group为进军当地竞争激烈的零售市场而于去年发起的子公司。吉利达哈尔选择了同时采用公司自有ERP系统和基于甲骨文平台的一揽子解决方案。在他看来，选择适宜的一揽子解决方案，对于这个新加入的竞争者至关重要，有助于他们在虽然不大却高速增长的印度零售市场上竞争制胜。

吉利达哈尔说：“搭建正确的架构至关重要。随着我们的扩张，预计我们最多会拥有500家商店，六万到七万家货物存储点（SKU）。”他选择的解决方案架构包括甲骨文提供的财务和零售管理系统，Infor提供的仓储管理系统，以及一个名为TP.Net集合了卖点信息的系统。吉利达哈尔说：“我们最终想获得的是即时信息，这样有助于我们就定价和库存做出决策。”零售行业的毛利率很低，在定价和成本节约方面的增量优势可能会帮助像Aditya Birla Retail这样的新企业在竞争激烈的市场上立足。

尽管对基于甲骨文平台的解决方案充满希望，但吉利达哈尔也表示希望它能更加便捷。问题之一在于大型ERP供应商都相对缺少本地化。吉利达哈尔说：“我们能获得的ERP系统是针对西方国家税务体系的，完全没有反映印度国情。”他的另一个抱怨是：尽管在亚洲对复杂ERP系统的需求日益增长，但本地有能力和专长提供客户化解决方案的供应商却鲜有出现。吉利达哈尔说：“说到我们需要的复杂ERP系统，本地供应商全都不能提供。”

吉利达哈尔预计传统ERP供应商在印度机会多多。他说：“SAP和甲骨文在印度有很好的发展机会，他们应该加大投资。”