作为高新技术企业，蓝信科技有限 责任公司（下称“蓝信科技”）近年来不断 加大研发投入，为客户持续提供高质量 的产品和优质的服务 。 同时，公司将财 务部门的职能前移，通过构建财务大数 据分析平台，动态展现经营指标，不断加 强管理的精细化、精准化，持续升级优化 信息化系统，借助 ERP、“互联网+”、大 数据等科技手段加强成本核算，不断深 挖内潜、开源节流，向成本要效益，促进 企业高质量发展。
跨出业财融合的重要一步
蓝信科技创立于 2006 年，是中国专 业的铁路配套设备、数据服务、解决方案 供应商。
蓝信科技财务总监韩跃辉在接受 《中国会计报》记者采访时表示，按照传 统观点，财务部通常被认为是后端服务 部门。随着信息化、网络化、数字化的发 展，财务人员必须从日常繁琐、机械重复 的“核算型”职能转向价值挖掘、价值创 造的“管理型”职能。
财政部发布的《关于全面推进管理 会计体系建设的指导意见》指出：企业应 建立面向管理会计的信息系统，从源头 上防止出现信息孤岛，通过新建或整合、 改造现有系统等方式，推动管理会计在 本单位的有效应用。
韩跃辉透露，结合业财融合 、推进 管理会计应用，蓝信科技采取以下几点 措施：
自主开发预算管理系统，将预算卡 控、预警嵌入到办公系统，实现预算的报 送 、审核 、执行 、调整等环节的线上管 控 。 逐步构建多维度、智能化的全面预 算管理体系，积极探索全面预算的实践 经验，循序渐进开展预算管理，做实费用 预算、夯实项目预算、细化成本预算。
配 合 市 场 完 成 客 户 关 系 管 理 （CRM）系统的开发应用，进一步加强向 合同招标、签订、发货、开票及验收等环 节的管控，极大提升了财务和市场管理 的效率和质量 。 同时，财务部同市场部、 运营计划部等部门配合，将经营指标细 分，做到“一月一管控”“一季一总结”，以 信息化为基础，建立合同履行跟踪群、运 营项目管理群等，进行实时沟通和管控， 发现问题及时处理、反馈。
打通生产管理系统和财务系统的数 据壁垒，提升前端数据的时效性 、准确 性 。财务人员全面参与采购招标、评审 等工作 。 依据生产需求，监督采购合理 规划库存，制定物资定额，特别是产品的 核心芯片 、电路板的采购，严控采购数 量、频次及价格，避免软件升级造成原材 料的报废。
不断优化产品履历跟踪管理系统， 建立了覆盖产成品、半成品、核心原材料

及辅料产品档案，从原材料采购的信息 （供应商、批次号、检验人、出入库信息 等）到生产工单上料绑定、单板序号与物 料批次绑定、维修信息修改、整机组装半 成品和成品条码绑定，到最后的条形码 生产、条码打印等环节都保存相关档案 信息，实现不同产品、同一类型产品不同 批号的差别化管理。
“信息化工具和财务部职能前移成 为财务部实现业财融合的两大抓手 。它 们以市场营销中心为核心主线流，打通 了从销售端到售后端全供应链链条，实 现财务部‘事前介入、事中盯控、事后追 溯’管理，跨出业财融合的重要一步 。” 韩跃辉说。
将资金风险管控
作为企业管理的重中之重
永煤债券违约、海航重组、恒大陷入 流动性危机等案例警示企业要加强资金 管控。
对此，韩跃辉告诉记者，在多年从事 铁路配套产品的研发、生产等相关工作 中，蓝信科技前期积累了一定的资金储 备量，相比同行业或其他行业负债率较 低，流动性风险也较低 。 为防范资金风 险，公司在资金管控方面主要采取以下 措施：
做好年度资金规划，合理预测经营、 投资、筹资方面的资金需求 。 实施集团 内资金的集中管控，提高资金的周转效 率，减少资金沉淀 。 同时，进一步加强日 常的资金监管，严格预算资金管控，编制 资金月报、周报，确保资金的安全、可控。
为确保资金收益最大化，积极做好 资金理财规划 。 本着稳健的投资策略， 蓝信科技的理财产品大部分是定期存 单，部分资金为结构性存单，风险极低， 兼顾流动性和安全性，通过优化财务结 构，不断提高资金利用率，从而确保资金
效益最大化。
加强同银行的金融合作，拓宽融资 渠道 。 结合公司的经营现金流及对外投 资资金需求情况，运用融资管理相关工 具，从客户 、供应商及投资者的需求角 度，开展融资计划、拓宽融资途径，适当 增加银行授信额度，保持适度的财务杠 杆系数，公司资产负债率控制在 18%— 25%，积极做好银行授信工作，宁可“授 而不用”，也不“用而无授”，确保公司重 大投资时能随时补充资金。
充分利用信用优势，开展票据、保函 业务 。 蓝信科技通过供应商分级管理， 设置合理账期，利用敞口授信，签发部分 授信额度的银行承兑汇票，年签发额达 到 3000 万元；通过营销管理，加大客户 的零保证金履约保函办理，进一步压缩 资金的占用。
为强化资金风险管控，蓝信科技着 重加强内控建设 。公司将资金风险管控 作为企业管理的重中之重，从人员管理、 审批流程、采购管理、融资管理、账户管 理、票据管理和法务风险等方面进行资 金风险管理 。 同时，加强资金内部控制 建设，强化岗位主体责任，严格资金授权 审批管理，定期梳理风险清单，完善流程 和制度。
构建财务大数据分析平台 动态展现经营指标
当前，在供给侧结构性改革大背景 下，企业纷纷借助科技手段加强成本核 算，向成本要效益。
对此，韩跃辉认为，供给侧结构性改 革的根本目的是提高社会生产力水平。 要在适度扩大总需求的同时，去产能、去 库存、去杠杆、降成本、补短板，从生产领 域加强优质供给，减少无效供给，扩大有 效供给，提高供给结构适应性和灵活性， 提高全要素生产率，使供给体系更好地
适应需求结构变化。
一是加强需求管控，严控预投产品， 降低库存成本 。 充分利用信息化、大数 据等工具，精准搜集客户需求，落实“一 客户一方案”，通过宏观政策、市场环境 的变化分析，增强前端需求数据的精确 性，从而有效降低因信息不对称造成的 预投产品的积压、浪费。
二是强化预算管理，实现预警管 控 。通过信息化手段，成本支出实现“人 工卡控”到“智能卡控”的转变，预算管控 的效率和质量大幅提升，日常报销流程 效率由之前的 5—6 天缩短为 1 天以内。
三是加强投入和产出的管控，细化 成本分析，加强结果考核和应用 。 以项 目核算为抓手，重点做好运营和研发项 目成本核算 。构建了从“事后到事前、自 下而上”的多部门联动机制，倒逼项目核 算精准度的升级，实现项目的可量化、可 考核，盈利预期的可管控 。 实现了以项 目为核算基础的成本中心、利润中心、考 核中心，项目覆盖率达到 90%以上。
四是催促财务人员全面参与经营管 理活动，财务人员由“账务的记录者和输 送者”向“价值的创造者和维护者”转 换。通过不断深入项目前线、业务前端， 财务同业务深度融合。如，对销购价格、 外包结算、人力投入等支出进行重点审 核、分析；在往来管理方面，建立应收、应 付账款跟踪表，定期清理往来款；在库存 管理方面，严把采购关，避免库存积压占 用资金；在固定资产管理方面，定期对公 司设备、办公设备、存货等进行盘点，确 保账实一致。
五是构建财务大数据分析平台，实 现经营指标的动态展现 。借助移动互联 网、云计算平台，对会计信息、业务信息 进行收集、加工、传递等，全面打通 OA 系统、SAP 系统等数据壁垒，加强数据挖 掘 、应用和分析，及时发现经营管理中 “滴、冒、跑、漏”的成本问题。