没有哪个财务系统完善到没有缺点，所有的会计系统都是可以无限变化的。财务总监应该做的就是坚持让管理人员选择一种财务系统，然后不让他们随意变动。他在这点上必须非常强硬，否则公司的管理将陷入“缺乏一致性”的陷阱中。

油嘴滑舌地欺骗投资商（或你自己）最简单的办法就是每个月改变一个财务指标，然后你可以说，“因为没办法和上个月或上年度相比，所以我们实在没有办法从这些数字中得出结论。”

在经营不利的情况下，管理人员会提出非常有创造性的理由来改变财务系统。他们甚至可以取得外来会计师的支持，他们会问：“这样做是不是会好些？”外面的会计师则会回答：“对，这样会好些。”但问题是这样是不是要对财务系统进行变动。如果要对财务系统进行变动，那就要阻止他们。但是财务总监为了更真实地反映财务状况，偶尔提出的系统调整，则不在这个规则的适用范围之内。

财务总监经常被匆忙问及一些财务指标。他绝不能失去理智地胡乱回答—管理人员可以那样，但是财务总监不能。如果他的确是匆匆忙忙准备了一份报告，他应该在报告上加一个标签，注明“撰写于压力之下，尚未理解。”

问题是如果管理人员想要以草率完成的规划或想通过大胆的预测破坏自己在投资商以及自己心中的信誉，那就让他们去做好了。但是财务总监在签署任何报告前，必须了解、确认其真实性。财务总监的工作就是保证以后出现的任何意外都是愉快的。

财务总监绝对不能忽略其职责：提供一个诚实的记账系统，使管理者可以负责任地向既定目标努力并能够测量进度情况。诚实的报告不是官僚化的，它可以为每个人提供一个赖以说服和决策的共同出发点。

除非每个人都是从同一套数字开始讨论问题，否则战略会议则会产生更多的怨气，而不是主张。

财务总监不必撰写史密森尼博物馆文件柜中需要永久保存的文件。如果他写的报告对各级经理没有用处，就没有撰写的必要。

从管理层的角度来说，要使财务总监能最大限度地发挥作用，最重要的事情就是尽早告诉他工作计划，以便他提供信息。财务总监是专业人士，不会搬弄是非。要把他当成内部领导班子中的正式成员。在方案执行前，让财务总监全面地了解整个方案会减少很多麻烦。如果财务总监被当做内部人士，他会很有价值；如果把他当成是管道工的助手，那么他们会把精力只放在完成分内的事上，而不是报告和记账系统的上—你无法责怪他们。是啊，弗吉尼亚，会计人员也是人啊！

财务总监遵守精确、适时、理解和镇定的原则。这四点的结合称得上伟大。