《事业单位成本核算具体指引——公 立医院》（以下简称《具体指引》）明确提 出，绩效评价是医院成本信息需求之一。
业内人士认为，《具体指引》的发布是 推动公立医院（下称“医院”）深化政府会 计改革的重要举措，是进一步满足深化预 算管理制度改革的迫切需要，对推动医院 成本核算工作、促进医院经济运营的高质 量发展具有重要意义。
发挥成本核算的最大化效益
“《具体指引》的发布，能够帮助医院 规范核算成本，得到准确的成本核算信 息。根据该指引，不同医院成本核算信息 将具有可比性，有助于医院提升成本管理 与绩效水平。”中国科学技术大学附属第 一医院（安徽省立医院）党委委员、总会计 师操礼庆说。
“主管部门可以根据《具体指引》进一 步制定行业具体操作指引，为各环节核算 工作做出明晰、规范要求，提高成本核算 数据的可使用性，也可以为国家薪酬制度 体系建设提供数据支撑。”中国中医科学 院西苑医院财务处王瑜说。
她进一步表示，《具体指引》注重成本 数据与财务会计核算数据的一致性，增加 了成本数据的真实性和准确性，可以更好 地发挥成本核算在医疗服务价格监管、公 立医院成本控制和绩效评价中的作用。
“在坚持医院公益性的前提下，实 施 绩 效 管理 可 以 有效发挥医院全员主 观能动性。”操礼庆表示，医院借助绩效 管理对各员工、科室在一定期间内所创

造的业绩与效果进行科学评价，具有一 定激励作用。
中山大学孙逸仙纪念医院财务与资 产管理部成本管理专员李秋红认为，从外 部环境看，随着医药卫生体制改革的深 入，医院补偿体制机制改革发生变化，医 疗保障支付制度也积极探索新方式。 民 营医院的兴起和社会资本的加入，导致竞 争日渐激烈。这都要求医院以绩效和成 本管理为抓手，进一步加强医院运营管 理，提高资源分配效率。
从内部环境看，医院业务规模不断扩 大，产学研不断融合，平衡各类岗位和人 员的付出和价值可以提高职工认同感和 归属感，激发其价值创造力，提高医院整 体效率。
广东省汕头市中心医院计划财务科 科 长 、运 营 办 主 任 郑 伯 勤 对 此 十 分 认 同。他表示，医院既存在事业单位管理 机制，同时需讲求效率效益，需要精细化 的管理手段提高医院资源的运转效益， 保障自身持续发展。 医疗市场的拓展、 业务预算、成本核算、绩效管理、运营管 理等精细化管理方法在医院管理中也发 挥着重要作用。
建立绩效考核与工作积极性的 联调机制
“为提高公立医院绩效管理，应明确 绩效管理目标，实现多维度绩效管理。” 操礼庆表示，以医院总体目标和发展战 略为导向，通过绩效考核机制及收入分 配杠杆的共同作用，促进医疗质量管理 体系的完善、核心管理制度的落实、各学 科快速发展。

记者了解到，安徽省立医院结合自身 发展战略目标，进行绩效制度改革，设计 绩效方案，将绩效考核与薪酬制度改革挂 钩，切实调动员工积极性，提高服务质量 和管理效率。
“安徽省立医院从医疗质量、服务能 力、科研、教学、岗位工作量等 8 个方面制 定考核指标。通过绩效导向，对标三级公 立医院考核指标。”操礼庆介绍，在绩效管 理体系建立方面，安徽省立医院结合岗位 管理，根据工作性质将员工划分为临床内 科医师、临床外科医师、学科主任、后勤保 障、轮转人员等9个职系，通过比较各职系 所需技术及难度、风险程度、消耗的资源与 成本等，对每一考核项目的价值权重用绩 效点数来体现，最后将点数转换成价值。
同时，安徽省立医院制定了日间手 术、双休日、非基本医疗绩效考核与分配 方案，并定期开展政策实施效果评价。 在成本核算数据利用方面，基于科室对 成本管理的可控性，将绩效核算中的全 成本扣除模式改为可控成本扣除模式， 提高绩效核算的相关性与科室对成本管 控的积极性。
此外，医院通过设立科室运营助理， 建立临床与管理部门沟通的桥梁，协助开 展沟通、反馈等绩效管理具体事宜。 自 2021年4 月开展科室运营助理工作以来， 截至目前，运营助理帮助科室反馈的绩效 问题占所有运营问题 60%，提高了绩效沟 通的有效性。
汕头市中心医院对临床科室分别采 用不同的绩效管理考核方式。郑伯勤举 例说，以社会效益为主的科室，如急诊、儿 科、产科、ICU 等，对科室岗位绩效倾斜，考 核指标主要以工作量、医疗质量为主。 以

经济效益为主的科室，如体检、口腔科、生 殖中心等，不设固定的岗位绩效，主要考 核指标包括经济效益、业务规模、市场占 有率等。
他进一步表示，汕头市中心医院在绩效 管理方案设置了各板块的薪酬收入比例。 绩效管理既有所侧重，又保持相对稳定。
打造“预算成本绩效一体化”的 运营体系
现阶段，医院绩效管理包括政府对公 立医院开展的绩效评价以及医院对科室 与员工的绩效评价两种情况。
操礼庆表示，从外部绩效评价看，三 级公立医院通常使用一套指标体系来衡 量，有一定公平性。但医院、区域间还会存 在较大差异。在内部绩效评价方面，仍存 在绩效评价方案与医院发展战略脱节、本 身设计不科学或考核工作走过场、未能及 时随医院内外部环境变化而完善等问题。
对此，他建议，应建立明确的绩效目 标体系，根据医院不同阶段发展战略设计 绩效目标，针对医院不同发展阶段、岗位、 时间与空间，设计不同评价指标体系；根 据考核评价结果，进行有效员工激励，物 质激励与精神激励相结合。还要根据内 外部环境及战略变化，对医院现行绩效方 案进行及时动态调整，让绩效管理服务于 医院的战略管理。
“医院绩效管理方案除了要为医院 战略服务外，也要尊重民意。方案需得 到单位多数职工的熟知和认可，并经职 工代表大会表决与通过。”李秋红说，在制 定绩效方案时应进行广泛调研，后续执行 过程中若有小幅度调整，应经过医院相关

部门集体讨论审批后执行，确保绩效方案 的权威性。
郑伯勤则认为，如何平衡公立医院公 益性与可持续发展，是医院绩效管理需要 重点考虑的内容。此外，业财融合是大势 所趋，而医院缺乏既掌握绩效管理、运营 管理，又熟悉医疗业务的复合型人才。相 关部门和单位应加大对医院财务人员的 培训和指导，提高财务人员理论水平和实 务能力。
为提高医院资源的利用效率，实现医 院科学化管理，业内人士提出应将成本核 算纳入绩效考核中。
“成本核算情况、绩效管理工作结果 与相关科室具有直接利益关系。在开展 成本核算与绩效管理工作时，应保证信息 透明度，对不同科室成本、绩效等核算结 果及时进行公示。”操礼庆表示，要将预算 作为成本核算、绩效管理目标与依据，将 整体工作控制重心前移，从源头开始，提 高成本核算及绩效管理工作的有效性。 打造“预算成本绩效一体化”的运营体 系。构建核算、预算、成本、绩效、人事、物 流、科研教学等信息一体化系统，实现绩 效管理与成本管理信息数据有效衔接，提 高信息整合效用。
李秋红认为，成本考核指标的设计多 种多样，更为重要的是让职工充分了解具 体考核细则和目标，引起职工重视，增强 成本节约意识。
“针对不同岗位设计不同成本的考核 指标、方法和目标。如通过对床均病种结 余指标的考核，可以有效激励临床医生提 高病例难度，增加医保结算，控制不必要 的医疗耗费，减少过度开药、检查和治疗 等现象。”郑伯勤说。