一、案例背景A公司拥有包括工程咨询甲级，工程勘察综合甲级，公路、市政、建筑等行业设计甲级，公路工程监理甲级，公路工程及桥隧专项试验检测甲级，测绘甲级，建设工程总承包业务以及项目管理等在内的各类各级资质几十项，逐步形成了组织协同集成模式的管理体系，通过对内部的业务单元进行重组，将类似业务进行组织的合并同类项，赋予新的业务单元作为业务策划、市场开拓、项目运作、人才成长的平台功能，实现项目签约人与履约人的主体统一，同时发挥总部的集成协同功能，形成一种纵向整合、横向协同的组织体系。随着业务扩张以及企业转型升级需要，A公司也按照行业发展趋势加快推动从传统的生产管理向项目管理体系转变，加快构建以资源协同整合、整体效能发挥为核心的项目管理能力，以实现经营资源的协同整合，提高经营投入的产出比，实现企业整体利益最大化，更加注重项目成本管控，将公司重点重大项目独立核算归属设计总院直属管理；同时，努力开拓新的业务模式，投资事业部的设立就是A公司为整合设计院内现有资源，充分有效利用现有的资金效能，培育开拓公司新的利润中心。但A公司目前在项目管理运营上缺少有效的成本控制手段，难以做到全方位对项目运营过程中产生的成本进行监控。为此，A公司希望通过搭建项目预算管理体系对项目成本进行全周期的管控，做到无预算不开支的成本约束机制。以项目预算管理为核心，与其他相关管理系统打通数据通道，形成“横向到边、纵向到底”管理一张网。
(1)在预算编制中实现价税分离的编制方式，以满足预算分析时能够获取准确的成本费用数据，如图所示。(2)依据业务性质，将项目划分为生产项目和非生产项目。(3)按项目类型及项目管理特点将项目预算细化为四大类：总承包、勘测设计、监理、其他项目预算。每一类项目预算包含经营指标预算（含：合同额、累计收费、本期收费等）和成本预算（含：分包成本、建安、设备、现场管理费、人工成本、税费等）；汇总方式可按项目类型汇总各类经营指标，成本费用明细；也可按部门、按公司汇总所有项目对应的指标、成本费用明细；方便经营管理及决策层从不同口径查阅所需数据，及时调整经营、决策方向。(1)项目型企业的各类保证金、押金等占企业流动资金的比重较大，因此除了建立完善的备用金、保证金、押金管理制度之外，可以结合信息化平台规范审批支出手续，通过平台可从更多维度（例如：保证类型、客户）及时掌控各类保证金余额，通过系统定时提醒或预警功能做到及时催收，提高企业资金使用效率。(2)重点物资采购、项目支出在审批时可结合预算、合同实时查阅执行情况，当支出超过合同额或预算时，预算管理平台自动发出预警，做到每笔资金支出均可控。以预算管理系统为基础，融合各业务系统、各管理系统数据，形成统一数据分析中台，为后续决策分析模型实现夯实基础。对接内容主要包括与合同系统对接以及与项目管理系统对接。东华软件企业服务帮助A公司建设合同管理系统，并将预算系统与合同管理系统对接，目的是将合同系统的执行数及合同基本信息同步至预算系统，实现以主合同为目标的项目分析架构。因此，建立了中间库模型，以数据集成中间库模型，将预算系统已启用的预算项及模板、部门的对应关系推送给合同管理系统，合同管理系统付款单审批完成后，将执行数据再次推送给预算管理系统；同时合同系统将合同基本信息（合同名称、金额、开票、回款、收票等）推送给预算管理系统，作为后续分析的数据源。为提升项目全成本核算的准确度，需进行项目人工成本分摊，此时预算管理系统需与项目管理系统对接，获取项目人工工时（含：项目工时、非项目工时）、项目进度（本期进度、累计进度）、项目与合同关关系、正式职工和派遣职工等数据，以便准确计算各项目分摊的人工成本。为实现项目和合同关联，在项目管理系统新建支出项目必须关联对应的主合同（收入合同），因此项目管理系统需同步合同管理系统的主合同信息（合同编号和合同名称），在项目管理系统关联合同时直接选取主合同即可，因此，本次还需要配合项目管理系统完成项目与合同的关联开发。帮助A公司建设网报费控系统，通过该系统的使用直接形成了一部分项目成本执行数，但是作为勘测设计行业，人工成本占项目总成本的比重是非常大的。因此，要实现真正意义上的全成本项目管控，必须将项目成本中占比最大的人工成本通过合理分配方式计入项目执行成本中，实现真正意义上的项目全成本管理。在进行项目人工成本分摊时，依据项目管理系统获取的工时、项目进度、员工性质等信息，结合预算系统导入的职工薪酬明细信息（如待分摊的人工成本中的员工工资、奖金、社会保险、住房公积、企业年金等与职工薪酬相关的成本费用项），通过不同计算方式按月或按季计算出 “项目直接人工成本和项目间接人工成本”，将分摊结果直接计入各项目的执行数据中，完成分摊过程。通过各种方式采集到项目成本的实际执行数据后，就可以从运营模式、管理职责、重点费用指标或者从项目、部门、公司等不同维度设计分析体系。所有数据源均具有可信任、可控制、可追溯性，满足管理者在有疑问或有进一步了解需求时查阅，职责更加明确，最终实现分析报告的财务数据可视、经营成果可信、业务规则可控，进而做到组织统一、流程清晰、数据存储、报告多样的“四位一体”管控职责。(1)建立起了以项目为基础的预算及核算管理体系，实现了项目预算、项目人工成本分摊、项目核算；通过部门预算与项目预算相结合，进一步做实部门成本，细化项目成本，为A公司项目经理制管理提供支持。(2)将预算系统与现有合同管理平台、项目管理平台进行有效衔接，加强合同台账管理的同时，细化项目管理过程，实现单一项目收入收费的跟踪、项目成本费用支出的动态控制。实现项目实时核算，项目多维度财务分析的功能，达到“成本费用精准管控与核算”的目标。(3)实现主合同（收入合同）与各支出合同关联、合同与项目的关联，决策层通过主合同可以实时查阅整个合同的运营情况，随时掌控合同或项目进度、产值、收到或开出发票情况、税金、回款情况、累计支出情况对比，积累项目成本数据资料，采用“实际成本核算、目标成本控制、责任成本管理”实现项目全过程管理和调控。(4)通过与各数据平台对接，实现数据积累与共享，消除企业信息孤岛、整合和优化配置企业资源配置、实现集团数据共享，并与企业内部控制、财务风险防范体系建设相结合，高效配置资源，提高核心竞争力、确保企业战略目标实现。东华软件企业服务借助厚盾预算管理系统实现的项目预算及成本管控方案，已经在电力设计院、公路设计院、医药设计院、机场设计院等多类设计院中得以应用。过去，设计企业的竞争主要是比拼资质等级、相对优势的市场区隔，随着勘察设计行业市场竞争的白炽化，如何进一步降低企业运营成本，尤其是项目管理成本，是每一个勘察设计企业必须思考的问题。在每一个项目前期阶段如何更加精确测算出项目运行过程人财物的成本，对于在日趋竞争严峻的市场环境下提高市场竞争力具有非常重大的意义。伴随着信息化技术的日新月异，通过将更先进的管理理念和更为前沿的信息化技术相结合，实现项目成本管控的超级精细化管理，小到一支笔的使用生命周期，精确到每个人工关于项目运营的活动轨迹，是未来勘察设计行业项目成本管控的终极目标。东华软件企业服务非常愿意借助信息化、数字化手段，帮助企业实现项目成本管控，和更多的勘察设计类企业一起见证行业的转型发展。
