引 言 高绩效企业认识到与客户紧密联系的必要性。他们认为，他们的前/中/后台都会影响客户体验。为了快速交付高度定制的产品，让每一次客户互动都充满乐趣，他们必须协调组织的不同部门——包括合作伙伴。供应链成为了客户体验的最大贡献者。以客户为中心的供应链由可视性、有洞察力的数据和对客户的共同承诺驱动。在提升客户体验的同时，它不仅平衡客户期望和盈利能力，还把关避免能力方面的投资不足或过度。
“以客户为中心”是新的战场
如今的客户比以往任何时候都更了解资讯，联系更紧密，要求更高。Gartner指出，80%的首席执行官相信，他们的竞争主要或完全基于客户体验。毕马威研究表明，以客户为中心的企业比竞争对手具有高出38%的盈利能力。除了跟上快速变化的需求，企业还必须创造一个能够响应这些需求的环境，并努力提供卓越的体验。
品牌承诺越来越多地涉及定制生产，快速创新，易于订购/包装，以及快速交货和退货等供应链环节，任何一个环节都会影响客户的感知与忠诚度。
▼为了提供成功的客户体验，企业需满足三个关键目标
01 通过企业价值定位和互动与客户建立联系 02 授权员工履行品牌承诺 03 连接客户增长背后的前台、中台和后台
供应链管理必须满足客户更高的期望 定制和快速上市
集中在低成本地区大规模生产产品的传统模式正在变得过时。客户如今想要高度定制的产品，通常是小批量，且能在几天内，甚至几小时内交付。这催生了一些供应链转变：譬如通过微供应链 (“未来供应链”价值新时代！毕马威数字化赋能供应链一站式咨询服务）向“在你生产的地方购买”和“在你销售的地方生产”的方向发展；使用3D打印等新技术。
细分群体需求
供应链已经在围绕较小客户群体的需求进行重组，并变得越来越灵活。随着固定资产投入的减少和在每个阶段更多地使用第三方，企业可以快速试验新产品，并有效地扩大生产规模。通过利用销售数据产生客户洞察，产品可以在很短的时间内发布、更改或停止，并处于持续发展状态。机器学习和自动化将变得更加成熟，以进一步促进对细分群体需求的预测和计划满足。因此，随着消费者需求变得更加强烈，服务于细分市场的能力将成为一种必要。
加速创新
在毕马威一项针对供应链专业人士的全球调研中，创新是被视为仅次于可视化的最大投资驱动。这一趋势将继续发展，技术创新将连接到供应链的每个阶段，无论是无人机交付，预测客户行为、需求的大数据分析，物联网传感器测量产品性能并确定维护需求，或实时将客户反馈集成到产品开发过程中。
信任与真实
客户期望从一个值得信赖的企业获得真实的体验，打破这种信任就会很难恢复。社交媒体的连锁反应比以往任何时候都进一步放大了这种损害。供应链的每一个要素都必须被充分纳入建立和维护客户信任的过程中去，如提供标准的客户服务、准时交货、可持续的采购和包装、快速退货与退款、高质量的产品、安全的支付平台、以及数据隐私等。由于供应链中涉及广泛的内外部方，管理者必须不断监控每一项活动，来确保真实且一致的客户体验。此外，企业还需对其在供应链的各个环节捕获和分析客户数据进行长期且持续的优化改善。
渠道一致性
客户希望以适合自己的方式，在方便自己的时间进行商品的沟通和购买。他们希望可以随时访问商品信息、购买商品、选择交付或退货，从而获得无缝体验。同时，他们希望能够从各种渠道受益，并确保与品牌的接触能够在所有渠道上同步。第三方/合作伙伴的使用增加了对这些期望的复杂性。确保他们都代表品牌，并理解客户承诺能够实现客户期望，这将变得至关重要。为正确的细分市场制定正确的供应链渠道策略应该是未来考虑的重点。
从客户角度重新思考供应链管理，企业又该如何做？ 模拟“客户心声”
企业需要非常熟练地了解与模拟“客户心声”，利用先进的模拟分析技术更好地预测客户需求，捕捉市场的快速变化，甚至在缺货或供应链受到干扰前自动预警。
当前 未来
向“服务导向型供应链”转变
服务导向型的供应链指企业将其供应链能力、技术推动力和合作伙伴关系作为一个服务组合进行组织和管理，确保它们可根据市场需求变化灵活迅速地重新组合，并融洽地开展供应链工作。供应链能力包括来自企业内部、第三方/合作伙伴与基于平台的服务（后续系列文会介绍“有效利用平台”的供应链管理）。
具有对复杂性成本和经济贡献的分析能力 “以客户为中心”一方面增加了对产品、设计和供应商的多样性需求 新产品 新属性和功能 新品牌 新设计 新部件和供应商 不断发展的产品组合和“系列” 附加服务和解决方案 新的促销和活动 新的产品定制方式 另一方面增加了对渠道、客户和服务的多样性需求 新客户、细分市场和渠道 多样化的客户特征 动态化的渠道情况 客户对功能需求的转变 更严格的服务要求和处罚措施 特殊的贸易条款和定价 “给客户提供想要产品”的销售方式 新的地缘政治情况 新的影响购买的因素 从而导致运营的复杂性及随之而来的成本压力 新的运营需求 更短期的需求 / 更多改革 更高的保修 / 质量相关费用 更高的库存管理 / 报废量 对新机会的响应更慢 对供应商的影响力更小 销售人员的知识更淡化
在这种复杂性中，公司必须在服务过度(这将推高成本)和服务不足 (这将影响客户体验) 之间取得平衡。经济价值 (Economic Value) 最大化的“最佳点”在不同的细分市场之间存在差异，需要进一步分析计算。针对各场景(新产品和供应链交付模式) 的经济贡献和复杂性成本进行的建模分析能力将会成为重要的商业筹码。
多样性的价值 vs. 复杂性的成本
复杂的数据科学能力将使企业能够梳理繁杂的产品线、供应链和销售渠道，从而实时了解每一个客户的本质价值和真实服务成本。
发现价值所在
供应链数据科学家将用分析技术来识别无法盈利或盈利不足的服务线、提高业绩和发掘供应链价值的机会点。
了解成本以评估盈利能力
使用新工具来建立复杂性的成本模型，重新定位产品，优化客户服务水平，以提高整体利润率。
管理新型合作伙伴网络
如果企业想让第三方/合作伙伴同样支持其客户，企业不应该仅仅把他们当作承包商。他们需要完全认同该企业“以客户为中心”的愿景，并相应地进行创新。他们的团队和文化需要被重新审视，以确保他们拥有与组织内相同的价值观。如果在供应链的每一次互动中都没有兑现客户的承诺，客户会将其视为该品牌的延伸，并要求品牌承担责任。
企业需要管理一个由可信赖的合作伙伴组成的多样化生态系统，以满足供应链的复杂需求。
同时，对合作伙伴管理也提出了一系列新的要求： 具有灵活且动态的供应链架构，时刻保障业务的顺畅开展 提供资源以建立稳健的关系管理机制流程，监督合作伙伴运营执行，管理供应链风险 更加注重品牌意识，了解合作伙伴对企业声誉的影响方式与程度 将业务指标和商业目标一体化，提高运营凝聚力，协助满足客户期望 提升端到端的可视化程度，让企业成员和合作伙伴了解服务如何影响供应链的具体方面 提供深度培训，提升上岗能力，以处理不断变化的业务需求 增强供应链的自主性
随着供应链复杂性的增加，过去由人来管的模式以不足以应对客户需求。越来越多的决策需将实现自动化，这既提高了运营速度和响应能力，又使供应链专家得以腾出时间来关注更复杂、影响力更大的问题。因此，企业需要从反应型向自主型转变。
先进企业引进认知决策中心 (Cognitive Decision Center)，推动供应链的自主决策（后续系列文会介绍“数据驱动认知决策”）。认知决策中心是由不同的数据来源（内部/外部、结构化/非结构化) 、分析引擎、事务系统和认知工具（自然语言处理、机器学习）等生态系统创建的，它整合供应链数据源，学习业务原则(Business Rule)，分析大量数据，提供供应链节点的可视性，支持决策制定并智能执行相关决策。
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