财务职能未来愿景
当今企业正面对着一个高度不确定的复杂世界。行业边界和壁垒正在逐渐模糊、消失，新技术、新渠道、新跨界对手层出不穷，消费者需求快速迭代，商业模式不断自我进化，同时来自监管部门的法律法规也日趋严格，各行各业都在摸索属于自己的“新常态”。这些挑战要求企业重塑应对变化的韧性，能够在风云变幻的竞争中调整现有的战略方案和商业模式，优化业务、流程、组织及管理。
疫情加速了业务转型的步伐，迫使企业敏捷地做出反应，以保持竞争力。同时，疫情也使企业的工作方式放生了翻天覆地的变化，验证了数字化工具的有效性，坚定了企业开展转型的信念，并在一定程度上加速数字化转型的进程。
财务部门作为企业的“超级联系者”，对组织存续至关重要。在数字化的推动下，数据与技术、协作与创新都在加速，财务职能若想保持跟进，就需要不断适应环境来加强自身作用，犹如“逆水行舟，不进则退”。除了通过数字化工作方式提升效率之外，财务部门更需要思考如何成为企业的“领航员（Co-pilot）”，通过数据分析洞察市场及业务发展趋势，帮助业务识别业务和利润增长点，识别和控制潜在风险，甚至助力企业创新。
纵观过去20多年财务职能演变之趋势，借助流程标准化和技术手段，越来越多的规则导向、重复性的财务会计工作已经被机器所取代，并从自动化走向数字化和智能化。“战略与洞见”越来越成为财务关注的重点。财务因为在组织中独特的优势地位，可以整合业务、财务数据，以更全面的视角来展现企业经营的全貌，并通过数据挖掘和洞察来支持管理决策。财务的未来愿景是——财务走向前端，与业务团队成为亲密的战略合作伙伴，通过深刻的商业洞察和决策支持来帮助企业制定和实施面向未来的战略。
微软大中华区首席财务官金松华女士认为，“在未来，企业首席财务官（Chief Finance Officer）应该成为‘首席未来官’（Chief Future Officer），站在更高的层面，参与战略的制定，让财务引领企业转型，推动创新解决方案，存进企业管理层之间的配合。”
成功战略合作伙伴的基本特征
战略合作伙伴既要回顾过去，也要预见未来。要成为真正的战略合作伙伴，需要具备以下六大条件：
更多战略支持角色：财务拥有走到业务前沿的机会和能力，与业务部门紧密协作，通过提供及时、可靠的数据及洞察，为企业制定战略和决策出谋划策；
可信赖的业务伙伴关系：财务持续改善与内外部人员的协作，在提供专业、高效和可靠服务中建立信任关系，提升自身影响力；
更全面的绩效视角：重新定义企业绩效与衡量体系，从单一的利润指标系统拓展到与企业组织目标对齐的、更广阔的绩效视角；
更强的流程治理能力：不局限于财务后端流程的标准化和自动化，而是以端到端的视角与相关部门协作，推动整体流程和通用平台的效率提升；
整合数据平台：统一业务和财务数据定义与口径，明确数据治理职责，建立整合数据平台，提供唯一可信数据源作为所有分析和决策的基础；
现代化的技术手段：推动流程标准化、自动化和集成化，降低事务性工作负荷；应用自助报告、人工智能和机器学习工具从数据中做出自动的初步分析，进一步释放财务业务伙伴的时间，使他们更专注于更深层次的分析与洞察。
如何实现财务数字化转型
由于内外部环境的差异，每家企业的起跑线和转型路径都不尽相同。建议企业不要试图去复制他人的转型路径，而将时间和精力集中于清晰定义未来财务愿景，并以系统化的思维方式来考虑数字化转型涉及的所有方面，包括组织、人员、流程、技术、数据等。基于未来财务愿景和现状之间的差距，企业可以找到最合适自身情况的财务数字化转型之路。
普华永道久经验证的方法论——“目标运营模型（Target Operating Model）”（见下图），可以很好地展示如何实现全方位财务数字化转型，以全面、系统的视角来指导变革。
战略与愿景（ Strategy & Vision）：在转型伊始，需要明确财务转型的愿景和共同目标，获得来自公司高层的支持，并与所有关键利益相关方，包括财务团队、业务部门、IT部门和HR部门达成共识并获得他们的支持。
组织与治理（ Organisation & Governance）：在财务组织三支柱“共享服务-卓越中心-业务伙伴”的基础上，识别其中的薄弱环节，建立具有前瞻性的财务组织架构。此外，还需要界定流程和数据治理的相关角色和职责，财务与业务之间的协作方式。
业务引导模型（Steering Model）：“业务引导模型”可以理解为企业的绩效驱动树，概括了不同商业模式下的关键财务和业务指标，它们之间的逻辑关系及分析维度等。构建业务引导模型，可以整合、联动业、财数据，以帮助企业找到影响业绩的关键驱动因素，并建立基于情景的决策模拟分析，以辅助管理决策。
流程架构（ Process Architecture）：需要识别流程优化潜力，评估流程自动化成熟度（如：RPA 使用、流程挖掘等），并从端到端的视角来设计和优化未来的流程。
技术与数据（ Technology & Data）：企业需要建立的数字化能力包括整合数据平台、自动化智能和分析洞见。“整合数据平台”致力于提供唯一可信数据源作为所有分析和决策的基础。“自动化智能”包括机器人、低代码和无代码自动化、聊天机器人、以及机器学习和人工智能的应用。“分析与洞察”包括实时数据看板、管理驾驶舱、基于情景的决策模拟分析、规划求解等。
人员与文化（People & Culture）：识别人员与文化的改善需求；清晰定义未来财务组织各角色的能力模型；制定数字化人才战略及管理框架，包括人才招聘、激励、培养和留续；建立学习型组织和持续改善的文化。
目标运营模型概括了财务数字化转型的所有维度。企业可以从任何一个维度开始，但是只有当这些维度在转型过程中被成功协同时才能起到真正的效果。
基于目标运营模型的全面视角，企业可以采取“以终为始”的方法，通过以下步骤推动转型（见下图）：
财务数字化转型步骤
步骤1. 激发财务数字化转型意识：通过分析内外部环境以强调变革势在必行，并通过分享业内成功案例来展示变革收益，从而激发利益相关者对变革的认同、支持和行动力。
步骤2. 现状评估与未来目标运营模型设计：对当前财务运营模型的每一个维度进行成熟度评估，基于现状评估结果设定目标运营模型各维度的目标水平，并在此基础上清晰定义未来的财务愿景。
步骤3. 规划转型路径：针对目标运营模型各维度现状与目标水平之间的差距，分析导致差距的根本原因并制定相应的举措。整理每一个维度的具体举措，分析举措之间的相互依赖关系，按优先级和时间排布形成定制化的转型路径图。
步骤4. 试点与实施：为了加速转型，可以从试点和速赢方案开始，并通过它们的成功来吸引员工并开始潜在的文化变革。同时在尝试中不断调整路径，迭代推进。
应对转型的五大挑战
财务数字化转型道阻且长，是一个持续探索、不断迭代的过程。基于企业调研、访谈和亲身实践，白皮书总结了转型过程中可能遇到的主要挑战及应对措施。
挑战一：转型愿景不清晰，或未能获得企业领导及利益相关方的支持
在起始阶段，以CFO为首的财务转型团队需要思考如下问题：“财务战略如何支持公司整体战略和业务战略？业界最领先的财务职能是什么样子？未来五年甚至十年内的财务职能是什么？”基于对现状的把握和对未来的定位，协调利益相关方清晰定义财务未来愿景，识别差距，并制定未来财务目标运营模型设计的指导原则。
挑战二：传统业绩管理体系无法全面衡量并支持企业目标的实现
财务团队需要重申组织目标（“企业为世界带来了怎样的价值”），帮助企业制定并实施用于内外部报告的更全面的绩效管理框架，可以利用综合报告框架的六项资本1，以更广阔的视角来评估企业绩效和组织目标的实现情况。
注释:1. 综合报告框架的六项资本包括财务、制造、智力、人力、社会与关系及自然资本。
挑战三：流程缺乏整体端到端的视角，难以平衡管控与效率
建立常态化的流程治理及持续改进机制，联合相关业务及IT部门共同推动端到端流程优化，从内外部客户的角度来审查流程体验，并均衡内控要求与运营效率。
挑战四：数据收集与清洗消耗了大部分时间和精力，财务仅能完成回顾性分析
与IT和相关业务部门紧密协作，统一系统建设规划。在保持IT整体架构简洁、强健与灵活的同时，因地制宜地进行系统选型与实施，并注重业务系统之间的整合性。
充分利用自动化智能技术提升事务性工作效率，以释放更多时间和精力从事业务分析与洞察工作。同时，通过整合数据平台、标准分析架构及报告平台的建立，实现更深入、实时及前瞻性的分析与洞察。
挑战五：未来财务人才能力要求发生了根本性改变，战略合作伙伴要求一专多能
建立现代财务人才能力模型，通过数字化技能提升培训、轮岗、职业发展路径设计、学习型组织等方式，培养未来既具备战略思考、数据分析与建模等“硬”技能又具备故事讲述、谈判、建立关系、影响力等“软”技能的战略型财务人才。
总结
面向机遇与挑战并存的未来，财务部门不能保守地停留在舒适区内，而应当积极主动地探索，以“领航员”的身份去引领公司未来的发展。期待每个企业都能从本文及白皮书中获得启示，探索出符合自身的转型方式和路径，在数字化的潮流中乘风破浪，激流勇进。
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