“十四五”时期，中国经济转向高质量发展阶段，在稳中求进的总基调下，构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，并要求坚定实施扩大内需战略。同时，转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力需要深入实施创新驱动战略，打造数字经济新优势。持续蔓延的新冠疫情为保持经济平稳运行带来了挑战，但也加速了各行业数字化转型和创新发展。 在此背景下，中国银行业零售业务正面临新的挑战，维系客户忠诚度成为业务发展的关键和难点。随着移动支付的迅速普及，以智能手机为主的电子渠道正成为银行零售业务获客的主要流量入口。与此同时，线下网点的功能需要被重新定位，银行财富管理、消费信贷等细分市场正在悄然发生变化。 面对无法逆转的变化趋势，银行零售业务需要重新审视未来发展方向，并采取积极、坚定、敏捷的应对措施。 普华永道旨在通过系列报告梳理国内区域性银行正在面临的各种挑战，并提出构建银行零售业务转型体系的建议，将转型方向与战略战术、提升短期业绩与加强长期能力建设、拓展一线营销与促进银行全行一体化管理思维纳入“正向循环”。 零售银行转型在路上 当前，国内零售银行转型如火如荼。相较于发达市场水平，国内银行零售业务的市场空间依旧广阔。据普华永道研究，与国内、外领先银行相比，以城商行、农商行为代表的区域性银行零售业务的营收占比仍有20至30个百分点的提升空间。 各类型银行零售业务营收占比 急于求成，负向循环——区域性银行零售业务转型痛点 普华永道思略特金融行业管理咨询合伙人杨桦：“大零售转型已是国内银行业的普遍共识，相比国有大行和股份制银行，区域性银行普遍面临更多难题，各种症结盘根错杂，惯性思维难以突破，零售转型常常会陷入疲于应付的‘负向循环’。” 区域性银行零售转型的“负向循环” 信息来源：普华永道思略特分析 重战略、轻战术 区域性银行普遍将零售银行业务作为全行性战略，但在商业模式优化、长效机制建设等战术层面缺乏体系化、科学化设计，在战略执行落地层面难以辨识合适的路径和方法。 重短期、轻长期 在转型过程中，区域性银行往往以短期绩效利益为驱动，重点关注存贷款增量、新拓获客数等“扩面”目标；而高价值客户占比、人均资产管理规模（AUM）等中长期“价值”目标缺少持续的战略布局与资源投入，重视度不足。 重营销、轻运营 由于长期以来的发展惯性，区域性银行习惯于通过广泛而大量的营销活动、简单而直接的物质奖励实现获客、留客，但往往缺乏客群持续经营的理念和意识，客户价值提升存在断点，容易陷入“运动式营销”的怪圈。 重一线、轻总行 在传统的总分支块状架构下，区域性银行营销大多依靠一线团队，总行部门往往通过制定、分解、督导关键绩效指标（KPI）实现向下管理，在日益激烈的竞争环境下，营销端的指标重、活动量大、任务不分轻重缓急，一线接收的有效策略传导和赋能不足，业务增长天花板难以突破。 重经验、轻数据 在复杂多变的市场环境下，传统银行进行管理与营销决策时仍然存在路径依赖和经验主义，缺乏数据驱动下的分析与判断，这既包括对数智化应用的不足，也包括核算、数据、科技等基础能力储备不足。 体系为王，正向循环——区域性银行零售转型要点 普华永道思略特金融行业管理咨询主管合伙人张挺：“大零售转型是对全行零售体系的彻底变革，需要全行理念共识的转变以及持续的资源投入，是一项体系化的长期工作，应循序渐进而不是一蹴而就。其中管理层的变革决心与积极心态至关重要。” 近五年来，大量区域性银行正在从转型1.0阶段向2.0阶段过渡，从以“产品销售”为中心的粗放型经营思路转向以“客户经营”为中心的体系化经营思路，而领先银行已迈进精细化运营的3.0时代。本文重点阐释了处于2.0阶段的零售银行转型与实施思路。 国内银行零售业务转型发展阶段 信息来源：普华永道思略特分析 2.0体系化经营时代 经营端 领先区域性银行从“以产品销售为中心”转向“以客户经营为中心”，从“客户整体营销”到“差异化客户经营”。重点着力于客户分层、分群和配置综合产品货架，并加大引入零售数字化建设。 管理端 领先区域性银行在即期考核指标之外，还考虑了客户价值、客户结构、产品创新等中长期价值指标；同时引入“目标与关键成果法（OKR）”长效机制，推动总行提供有效的工作步骤、工具，并匹配相应的组织、机制、考核、资源，真正授分支机构以“渔”。 区域性银行零售银行发展阶段及特征 信息来源：各银行年报，公开信息，普华永道思略特分析 找准破局点，迈入经营“正向循环” 针对区域性银行零售银行转型中普遍存在的症结点，普华永道建议可采取以下关键措施进行重点破局。 区域性银行零售银行2.0转型破局点 信息来源：普华永道思略特分析 体系为王 2.0时代之后的零售银行业务是前、中、后一体化的“全面建设”，需要以全局的视角、发展的眼光来推进零售银行体系优化建设。坚持长期的资源投入，改变短期利润的追求、着眼长期能力构建，实现经营业绩与全行能力的螺旋式上升。 客户为核 树立“以客户为中心”的综合经营理念，秉承“业务引领，数据驱动，科技承载”的方向，打好数据与系统基础，以场景化、敏捷态的路径螺旋式推进数字化手段不断重塑营销方式、产品研发等方面的零售客户经营模式，打通客户全生命周期经营链条，耕耘客户服务旅程，实现客户基础做实做深、高价值客户比例提高、客户综合贡献有效提升。 机制为要 总行要做“强”。压实总行规划、引领、创新、推动的职责，总行业务部门成为前线营销的“司令部”“参谋部”“装备部”。 一线要做“活”。充分发挥前线参与市场的主观能动性和灵活性，强化零售条线一线营销人才与专业人才队伍配置，提高零售条线人员营销意识和专业能力。 通过“体系为王，客户为核，机制为要”，总行能力得以强化并赋能到营销一线，形成经营绩效与能力提升的可持续“正向循环”。 区域性银行零售转型“正向循环” 普华永道金融行业管理咨询合伙人朱曼丽：“传统银行的超稳定架构对于变革与创新需要很大的适应成本。零售业务可作为数字化转型的试金石，以零售银行客户经营为起点，能完整承接数字化转型顶层设计的试点与落地工作，并借助丰富的同异业实践来摸石过河，探索特色化发展模式，在敏捷迭代中一张蓝图绘到底。” 区域性银行零售转型推进策略 普华永道建议“规划设计+体系落地+实施保障”三力合一。首先建立全行一致的目标与策略方案引领零售业务转型方向。接着结合大零售转型阶段目标，确定优先实施的重点工作，通过实施路线图制定、OKR考核机制引入、试点承接的方式，将转型方案落地为业绩与工作方式的实质转变，以点带面，持续优化迭代推动策略落地实施。过程中，建立“结果管理办公室”（RMO）长效工作机制，以结果为导向进行过程管理、质量把控与专业支持，同时做好应对阻力与反弹的提前预案。顶层推动、全行贯彻，最终落地全行的零售业务体系化转型。 区域性银行零售转型规划及实施策略设计 零售转型战略重点工作推进原则 RMO机制管理架构 结语 随着外部环境不确定性持续加剧，区域性银行零售业务每时每刻都在面临新的市场、业务、商业模式的挑战。普华永道建议区域性银行以“体系为王，客户为核，机制为要”为抓手，打破“负向循环”，在快速演进的时代中布局长线、竞争制胜。 未来，普华永道将持续跟踪区域性银行零售转型动态并发布系列洞察，从数字化客户经营、体制机制优化、数字化建设等角度展开讨论与实践经验分享，敬请关注。
电话：4001808892 021-50933853
Copyright © 2018-2019 kjlww， 沪ICP备05031044号
