随着企业规模不断扩大，业务种类日趋丰富，以及分支子公司越来越多，企业管理正变得越来越复杂，面临的问题也越来越多。与此同时，新兴数字化技术及理念的快速融入，也在不同层面驱动着企业业务模式及组织架构变革。在此背景下，如何将数字化应用于企业管理实践，以适应智能时代的发展需求，已经成为当下企业在新一轮产业竞争中制胜的关键。随着新一轮工业革命的兴起，以及云计算、物联网、大数据等新兴技术的快速发展并融入到各行各业，以数字化、网络化和智能化为实践目标的企业转型升级征程已经开启，面对新的业务形态、商业模式以及产业竞争环境，企业亟需转变传统的管理思维，借鉴成功的行业数字化经验，通过吸收新的数字化方法论，降低转型升级过程面临的阻力及失败风险。
当下企业信息化发展现状以及对数字化转型的探索，企业普遍面临的三大难题。
第一，受到传统信息化发展经验及思维方法的约束，企业的管控过程容易变得主观而简单；第二，目前企业管控所依赖的数据非常单一，特别是传统财务管控，仍然依赖二维数据，不能动态地反映出企业动态多变的经营状态。第三，承载管理和洞察的组织交叉复杂，且效率低下。除此之外，随着新兴数字化技术快速融入到各行业，未来的产业趋势主要有这六大方面，包括：1）传统管理是从组织到规则，未来是规则到组织，或者说是自组织；2）过去企业将实物商品当作资源，未来按需供应是资源；4）过去是单一业务链，现在企业考虑的是产业链；5） 过去财务会计是静态和滞后的，未来必须是动态地反映企业经营情况；数字化的本质是“联系、沟通、透明、分享以及集体行动”。数字化的价值在于改变企业原有的“业务模式、运行机制，实现资源高效配置，进而重塑企业的管理理念、组织架构、治理方法与权利分配。所以，它需要企业对传统“业务架构、治理体系及组织架构”进行自我革命。这不仅需要企业具备打破传统业务架构、管理体系以及组织架构的魄力和决心，更要不畏失败的担当和勇气。如何更高效地推进数字化转型，降低推进过程面临的阻力，以及避开转型过程可能出现的误区？这是当下很多企业普遍高度关注的话题。第一，对任何一家企业，数字化转型都是一个全新的征程，与工业化时代的思维和所做的工作有着本质区别。这要求企业管理者转变思维观念，多从行业数字化转型经验中吸收知识，重构知识体系。第二，企业数字化建设必须先弄清楚自身的方向和需求，先做“业务”顶层设计，着手构建业务架构、应用架构和数据架构，厘清业务与业务、业务内部与外部的“相关性”。第三，在“业务”顶层设计时，务必遵循“二八法则”，即80%的工作必须由企业自己完成，包括梳理需求和业务架构，剩下的20%由技术厂商协同完成。这很好理解，企业面临的痛点只有企业自身最清楚，但他们可能很难清楚地表达需求，即便能完整地表达，这个需求还需要让技术部门理解。否则就难以转换为系统后台代码。比如某业务部门提出一个系统资金需求，列了一串指标给技术部门，为支撑起业务需求，技术部门必须弄清楚数据源在哪？如何获取？如果仅仅是通过EXCEL表格导出，那么因为数据标准差异、获取时间滞后，该系统即便建成，其客观性、及时性、一致性、完整性也不可能达到预期效果。再比如，业务人员要为某项业务设定红绿灯预警功能，这项技术已非常成熟，但对技术人员而言，要实现这一业务功能必须考虑预警阈值是多少？数据从哪里来？由哪些指标构成？各指标间的关系是什么等等。这些只能来源于企业实际业务实践，所以它必须由企业自身来完成。换言之，数字化应用落地是需要技术和业务深度融合的，这是前提。需求由企业提出，而技术依赖厂商实现。只有业务需求和技术实现达成完美共识，数字化应用系统建设才能真正落地。如果软件技术厂商不能就某一问题与企业达成共识，那么就不可能建成满足企业需求的智能系统，只有业务与技术达成了一致，数字化应用落地才有可能。要让企业数字化行稳致远，在更大范围内让业务与技术达成一致，最重要的就是让技术人员更懂业务，业务人员能理解技术。这就像当下企业关注IT与OT融合一样，只有让IT人员更懂生产业务场景，才可能推动IT管理业务与OT生产业务的对接，为未来的智能工厂实施打下基础。这依赖IT厂商能理解不同行业的OT业务需求，并通过技术手段简化工业系统的构建实施。
