2021 年，受益于国内经济的持续稳 定向好以及出口量的增加，安徽叉车集 团公司工业车辆销量实现稳定增长并首 次突破百万台大关。 同时，大宗原材料 价格大幅上涨、人民币升值也给行业企 业生产经营带来较大压力。
安徽叉车集团公司总经理助理、财 务资产部部长徐英明近日在接受《中国 会计报》记者采访时表示，面对原材料 价格上涨压力，财务、业务部门像公司 的“合力”品牌一样高效合力，通过发挥 规模化、数字化和精益化管理能力，实 现销售费用率、管理费用率的同比下 降和毛利率的逐季改善提升，寻求高 质量发展。
打造高效财务组织架构
安徽叉车集团主导产品是“合力 HELI”牌系列叉车。
作为总经理助理，徐英明放眼全集 团经营；作为财务资产部部长，徐英明专 注财务资产的盘活和增值。身兼双职的 他明确地提出“打造高效财务组织架构， 助力企业高质量发展”的目标。
为实现这一目标，徐英明带领财务 部门坚持集团化运作，在纵向上强化总 部对各级财务的垂直管理和控制力度。
自 2016 年起，安徽叉车集团探索推进向 分、子公司委派财务负责人制度，并于 2019 年全面推进实施，实现委派制的全 覆盖，明确委派财务负责人的职责与权 力，要求委派人员围绕资金管理、税收风 险按季度开展“一线监督”。
在委派任期内，安徽叉车集团定期 开展全方位的财务评价工作，将财务评 价以及日常监督工作中发现的涉及委派 财务负责人履职尽责不到位的事项作为 专项考核内容，与委派财务负责人绩效 挂钩，建立委派财务负责人重大事项报 告机制和日常监督细则，实现源头监督 和执行监督的再监督，确保集团政策在 分、子公司令行禁止。
在横向上持续健全财务部门职能岗 位设置，建立起强有力的财务总部。按 照业务类型细化财务部门岗位设置，修 订完善各岗位员工的工作职责以及标准 业务操作手册；创立“财务关键岗位节 点”制，定向把控员工的重要工作节奏， 落实工作重要风险管控。坚持标准化管 理，统一财务制度、文化、工具。
徐英明介绍，公司始终坚持制度管 人原则，及时修订、完善、废止各项管理 制度，逐步建立起一套科学、合理、符合 实际的制度管理体系。始终坚持流程管 事原则，建立一项制度，完善一项流程， 通过业务流程管理(BPM)系统将业务处 理嵌入信息系统，让信息化流程贯穿企 业运行的始终，助力企业提升运营效率、 透明度、控制力。坚持标准化管理，统一 会计核算、税务管理。
“我们利用SAP 构建企业数字化运
行系统，统一资金、资产、资本、税务等财 务全要素的核算规则以及全流程的管理 标准，实现业务布局延伸到哪里、财务的 监管和服务就拓展到哪里。”徐英明称。
打造开放协同共生体系
财务是开放的体系，对内对外形成 多点联接。徐英明认为，要继续秉承“开 放协同”理念。财务人员要从事后核算 型向管理型转变。财务人员要全程渗透 到采购、营销的全过程，加强业财融合， 推进管理会计应用。基于此，他要求财 务部门对内致力于成为业务的“最佳合 作伙伴”，推动财务管理进一步向业务前 端延伸。
徐英明介绍，早年，安徽叉车集团推 进实施第五次管理革命，全面实施 SAP- ERP 信息系统，实现公司人、财、物，产、 供、销等业务环节全面信息化和协同化， 并实施 SAP-ERP 信息系统的全覆盖。公 司依托SAP 系统，构建并深化 BPC预算管 理系统运用，实现全面预算的全员、全过 程管理，以预算主要经济指标为牵引，全 面落实、实现公司战略和目标；在采购环 节构建了业财税一体化平台，实施价格 闭环监督管理；通过发票电子化报销、入 账、归档试点和财政部电子凭证会计数据 标准试点等工作，打通业、财、税、票、档数 据与业务间的无纸化、自动化、智能化处 理，全面促进业财协同与运营效率提 升。
持续推进财务管理精益化，通过提 供高效的财务业务处理，为业务提速。 聚焦“推进精益管理，提升运营效率”，安 徽叉车集团从系统运行效率出发，围绕 精益管理理念，在集团公司范围内推行 业务处理“日清日结”，规范各项业务的 处理，确保各项经营信息及时、准确、完 整，不断提高公司管理精度，实现“24 小

时”出具报表，为公司经营决策提供及 时、有效的财务信息。
打造数智财务运营平台
安徽叉车集团秉持“世界五强 百年 合力”的企业愿景，以“变革、创新、开放、 合作”为动力，致力于成为全球叉车专家 及中国自动化物流设备供应商。这和 《会计改革与发展“十四五”规划纲要》提 出的“变革、融合、提质、增效”不谋而合。
“公司坚守财务流程线上化、标准 化 是 财 务 数 智 化 转 型 过 程 的 必 经 之 路。”徐英明表示，财务流程优化以流程 现状评估为起点，借助流程挖掘技术识 别低效流程。在此基础上，围绕财务服 务对象、财务服务场景、财务数据应用 场景，对财务相关制度、流程、职责进行 梳理、分析和优化。通过系统化工具整 合财务运营全流程，实现制度无死角、 流程无断点、职责高协同。增强预算执 行约束力，降低采购成本，确保数据实 时准确。财务管理思路从核算型向管 理型转变，基础、繁琐、易错的重复性工 作要交由智能AI 代替，使更多财务人员 从基础核算中解脱出来，公司借助短期 平均成本(SAC)财务看板平台，着力实 现关键财务数据指标实时展示，助力决 策层及时有效决策；推进财务机器人 RPA 项目场景开发应用，实现了财务智 能化水平提升。在财务数字化智能时 代，带来了新一轮管理革命，提升数据 质量和财务运营效率。
打造风险管控监测机制
“防范企业风险、守护企业发展是财 务的重要任务。”徐英明表示，安徽叉车 集团根据外部形势变化、自身战略目标 和生产经营状况，充分发挥好财务管理的监督和引导作用，为企业持续稳定健
康发展保驾护航。
一是加强关键指标硬约束，建立以
存货、应收、融资等指标为核心的财务结
构边界，严格控制存货、投资和负债规
模，保持企业整体资本结构平稳可控。
公司将存货、应收账款等“两金”占用作
为分、子公司绩效考核的重要指标，持续
开展“两金”月度、年度考核，倒逼分、子
公司管理层合理确定存货规模以及赊销
客户额度、账期，有效释放占用资金，提
高公司资金存量。借鉴银行等金融机构
的风险管理体系，建立涵盖赊销业务的
事前、事中和事后的制度体系。
严格评定客户准入的前置条件，筛
选符合赊销条件的客户，引入信用额度
评估模型，合理确定赊销客户信用额度，
导入销售客户关系管理(CRM)系统，运
行过程实时监控额度、账期使用情况，做
到突发状况动态调整，定期全覆盖函证，
为事后应收账款实施有效风险管控奠定
基础。公司控制融资风险，要求子公司
原则上不得对外融资，特殊情况需经集
团公司批准。禁止子公司对外提供担
保，彻底杜绝代偿风险。
二是加强风控体系硬约束，健全与
公司治理架构及管控要求相适应的财务
内控体系，加强对各类风险的预研预判，
建立风险预警和处置机制，促进企业行
稳致远。徐英明介绍，安徽叉车集团把
风险管控重心前移，由事后控制向事前
预防、事中监督转移，通过流程、指标、制
度等，将风险管理及应对策略、措施落实
到决策、制度、流程、组织职能当中，并在
集团范围内实现内控体系全覆盖。通过
资源配置硬约束，守牢企业主责主业配
置资源，限制资源流向盈利低、占资多、
风险高的业务领域，加强金融、境外等重
点领域投资项目审批，促进企业动态优
化资本布局。