和菁洁

一、业财融合概述及意义
业财融合主要是将业务、财 务、管理有效地融合，使其成为一 体，即在企业经营管理过程中，在 业务流程中嵌入财务管理的工具和 方法，将财务管理活动和业务管理 活动紧密结合起来，打破业财边界, 信息相互孤立的现状，使财务数据 和业务数据有机结合在一起，提升 企业决策的准确度，有效防范化解 经营风险，以此来为企业的战略目 标服务，实现企业内在价值的提高。 由此可见，引入业财融合对企业持 续健康发展有着十分重要的意义， 具体表现在以下几个方面。
（―）提升企业决策水平
企业经营管理的成败很大程度 上取决于科学合理的决策，财务数 据是企业决策者做出合理决策的基 础。财务部门作为企业价值信息的 中枢环节，在反映企业盈利状况、 财务状况和现金流量方面发挥着不 可替代的作用，并且这些信息也是 企业在开展决策活动过程中的重要 依据。实施业财融合，鼓励财务人 员积极参与到业务活动中，获取更 为全面的财务、业务数据，才能有 效保障企业决策的科学性、准确性, 为企业的发展起到向导作用。
现价值最大化
通过合理配置资源，尽可能 的帮助企业降低成本，实现经济利 益最大化是企业财务管理的主要目 标。业财融合的应用能够将价值目 标植入至企业经营的各个环节，对 经营项目的成本、质量和风险等财 务数据进行分析、测算，识别业务 开展所需的生产要素和成本消耗 等，以成本效益为原则，选择合理 的方案来配置资源，有利于企业最 大程度的获取利润。
（三）有效防范风险、加强内 控建设
优秀企业的业财融合能够提前 预测企业可能遇到的风险和危机， 为企业谋取更大的福利。业财融合 增加了从财务角度对经营管理过程 中各个环节进行监督和控制，分析 隐藏的财务风险，及时进行预警、 反馈和解决，防患于未然。如在交 易结构设计、业务发生等环节，财 务根据合规性要求规范业务经营行 为，并从战略、运营等方面提示风 险，并在此基础上制定风险预防及 应对措施，尽可能减少相关财务风
二、T国有集团业财融合实施 过程中突显出的问题
T国有集团由地方政府出资设 立，主要承担所在区域基础设施建 设及运营、重大项目投资和建设职 能，近年来通过产融结合，一步步 形成了基础设施建设、运营，房地 产开发，金融投资，商贸物流四大 主营业务板块。随着T国有集团整 体规模的不断矿大和业务的不断增 加，财务管理对企业经营管理的支 撑和管控作用也越来越重要，T国 有集团领导层也逐步对业财融合给 予了高度关注，并尝试将其运用到 企业的经营管理活动中，但是由于 一些主观原因和客观原因，在业财 融合实施过程中还是存在一些问 题，主要表现为：
（—）业财融合未形成有效的 流程和管理制度
经过长期的发展，T国有集团 逐步已经形成了较为完善的业务管 理系统和财务管理系统，而在推进
业财融合过程中，由于管理经验不 足，没有制定相应的管理制度。业 财融合一般牵头部门仍为财务部 门，其最终成果也基本反应为企业 财务管理水平的提升，业务部门在 其中的作用和取得的成效不能被很 好地体现，从而导致业务部门参与 业财融合的积极性偏低，业财融合 无法跟上实际管理需求的步伐，影 响了其作用的有效发挥。
（二） 业务部门与财务部门目 标不统一
目前T国有集团业务部门和 财务部门管理还相对都较为独立， 彼此之间联系还不够紧密，随着业 务活动和财务活动融合理念在集团 内部的灌输，财务部门、业务部门 虽然对二者的关系有了进一步的认 识，但由于工作重心的不同，目标 不统一，双方各自仍站在自己的立 场思考问题，认知不同，融合积极 度小，这种情况下开展的业财融合， 增加了沟通成本，也降低了企业的 经营效率，阻碍了业财融合的有效 推广。
（三） 财务人员业财融合意识 和能力不足
业财融合的推进需要复合型 的财务管理人员作为支撑，确切地 说需要财务主动融入并服务于业务 部门，更多强调的是财务对业务发 展的决策支持、资源保障、风险把 控等方面，但目前，T国有集团财 务管理人员对业务知识的了解相对 较少，现有的财务人员也大多都是 经过财务共享后转型到管理会计方 面，在信息数据的收集和分析工作 方面有一定的经验，但很少主动参 与到业务管理环节中，仅仅针对业 务后期的财务收付、记账环节发挥 管理作用，未做到事前预警，同时 财务部门的工作人员还存在着专业 技能参差不齐的问题。
（四）业财融合流于形式
T国有集团领导层虽已开始意 识到业财融合在企业管理中的积极 作用，也逐步提出业财融合的理念， 但实际的操作层面不知道或者没有 推进业材融合的方式方法。推进业 财融合只在形式上进行了整合，没 有深入彼此的业务，业务人员依然 不懂财务的核算方法及管理，财务 人员也不懂企业的生产经营管理， 融合没有实质上的进展，企业业财 融合的进程还停留在表面，没有实 质上的推进。
三、强化T国有集团业财融合 的手段
（―）建立业财融合管理机制
要大力推广业财融合，首先要 为业融合创造一个良好的顶层设计 环境，制定有关业财融合的基本规 范手册、制度等，为业财融合的开 展提供相应的指导和规范；其次还 需要建立起相对完善的约束激励机 制，对业财融合节约下来的成本进 行合理分配，对给予充分参与业财 融合的相关部门一定的奖励，以调 动员工开展业财融合的积极性；最 后还应当建立相应的监管机制，对 业财融合过程中的事项进行监督管 理，保证业财融合执行的规范性。
（二）统一战略目标，加强业 财融合
注重财务部门与业务部门的协 调沟通，整体树立提升企业经济效 益的共同目标，充分结合两个部门 的具体情况，多增加一些能相互学 习、相互了解的环节，在主观上争 取步调一致。在为财务人员提供途 径深入业务部门进行沟通和了解的 同时，加强对业务人员财务知识的 普及，同时财务人员也必须从传统 观念中跳脱出来，充分认识到财务 并不是一个后台职能部门，相反， 要主动把财务推向业务中，增强二 者间的融合发展，从业务中提取有 效的财务信息，以财务信息助力业 务的发展，主动打破业财之间的界 限，让管理过程更加高效有序。
（三） 实现财务人员转型
在经济与信息技术高速发展的 时代，财务人员在加强专业知识储 备、专业技能提升的同时，更应该 增强业财融合的意识，加强业财融 合技能的培养，主动朝面向业务决 策与运营分析（即经营层面财务）、 面向战略与规划（即战略层面财务） 和基于合规性的会计核算与信息共 享（即基础层面财务）方向转变， 全方位地了解业务特征，包括业务 风险节点、客户需求、业务开展流 程、企业战略规划、商业模式、以 及企业管理层的决策方式等，将业 财融合的思想贯穿至企业经营全过 程，更好的为企业财务和业务管理 发挥作用。
（四） 找准业财融合的关键出 发点
业财融合是一项实践性非常 强的工作，是一个需要长期不断完 善的工作，要循序渐进，不能一蹴 而成，首先应寻找业务部门与财务部门整合的切入点，由浅而深，逐 步实现深度融合，从而通过双方的 密切合作，最终取得成效，并在其 他领域予以推广推进，最后让业财 融合活动全面推进。在企业运营管 理中，预算管理、成本管理、财务 分析三项管理活动是业务部门与财 务部门联系最为紧密的几项管理内 容，业财融合可选择先在这些管理 活动中加以应用。通过这些管理活 动的融合协作、增进彼此业务的熟 悉与了解，进而逐步向其他管理活 动推进。
四、结语
综上所述，发挥好业财融合的 合力对企业建设和发展具有重要的 意义，伴随着国企转型发展的不断 推进，国有企业在市场浪潮中的竞 争压力也逐渐加大，在当前面临多 重考验的形势下，业财融合已成为 企业创新运营模式的新趋势，现阶 段业财融合推进的过程中虽出现了 一些问题，但只要我们企业以这些 存在的问题为导向，积极寻找方法、 创造有利平台，提升业财融合的深 度，让财务业务共同高效地服务于 企业的整体战略，就能促进企业在 新形势下更好的发展。
作者单位天津天保租赁有限 公司