■ 胡志刚 袁振兴 邸丛枝/文

近年来，河钢集团树立全球、全产 业链理念，推进“钢铁向材料”“制造向 服务”的转型升级，形成钢铁材料、新 兴产业、海外事业与产业金融深度融 合、高效协同的格局，努力成为具有世 界品牌影响力的跨国工业集团。
钢铁工业属于资金密集型的基础 工业，行业资产负债率高，资金链与现 金流安全也就成为企业发展的战略重 点。河钢集团深化经营管理，规范绩 效考核，加强资金管控，进行现金流监 控，进行市场化核算，需要建设符合需 求的信息化工具。
总体设计
单元现金流可视化平台是河钢集 团开发的信息化管理服务平台，定位于 服务功能，是企业管理层加强现金流管 理的平台化工具。通过平台实现现金 流在企业各单元流动情况的全流程跟 踪和可视化，展示各单元现金流的流动 性、有效性和增值性，支持企业管理层 将“现金流绩效考核”分配规则镶嵌到 平台中，动态、立体地展示出来。
河钢集团引入市场经营的理念， 最小化经营单元，确定模拟法人主体， 激发经营单元注重经济效益和现金流 的意识，引导经营单元注重顾客价值， 增强经营单元关注现金流、追求现金 流最大化的动力。最大化经营单元的 效益与现金流，实现集团战略目标。
通过搭建单元现金流可视化平 台，发挥导航仪的作用，实时提供现金 流在集团各环节经营单元之间的流动 情况，最小“失血”单元和盈利单元直 观可视，“失血”单元及时预警，为管理 层下一步决策和资源配置提供依据， 降低经营风险，优化资源配置。
在单元现金流可视化平台的建设 中，河钢集团遵循以下原则：
一是最小化单元设置原则。根据 管控需求，将独立核算单元逐级拆分到 产线(或事业部)、工序、单体设备、班组 等。按照职能不同，最小化单元划分为 经营单元、费用单元、管控单元、出纳单 元4种类型。
二是市场化确定内部转移价格的 原则。价格委员会作为维护、确定单 元间交易产品和服务相对应的模拟市场 价格的独立机构，按照市场价格确定各经 营单元之间转移商品和劳务的价格。
三是权责发生制与收付实现制相 结合原则。在对经营单元的核算与考 核过程中，既有收入、成本、利润等权 责发生制基础的数据，也有收付实现 制基础的现金流数据，做到二者并重， 切实保障利润有现金流做支撑。
四是物流、资金流、信息流合一原 则。物流、资金流、信息流同步，实现 “现金流”在最小经营单元的核算与可 视。各单元之间相互提供和接受产 品、服务，必须按市场价格进行资金的 收取、支付，形成本单元的现金流，以 信息化系统中物流数据，作为双方交 易品种、数量的交割唯一依据。
应用过程
河钢集团成立了以总会计师为领 导的单元现金流可视化平台项目小组， 资产财务部为主要执行和监管部门，各 公司财务部门作为项目推进及协调主 要单位。为了保证项目效果，各子公司 总会计师作为项目落实第一负责人。
一是进行基础调研和准备工作。 以总会计师为领导的单元现金流可视 化平台项目小组明确集团的战略目标 和资源配置情况，然后对集团现金流情 况进行深入分析，找到痛点，明确单元 现金流可视化平台建设的目标。
对集团及下属企业的管理架构、 管理层级进行梳理，明确单元现金流 管理的机构设置与职能，确定相关人 员和机构的设置。
项目小组对集团及下属企业的价 值链进行分析，明确企业价值链的节 点，尤其是对涉及现金流动的关键节 点进行分析，整理工序流程、物料种 类、流转途径。
价值链分析是现金流可视化平台 划分单元的基础。在价值链分析的基础 上，对于各工序流程、每个流程涉及的物 料的种类、数量和价格等数据进行整理 和分析，把握价值链的关键节点，为单元 设置的分类、分级提供基础数据。
单元现金流可视化平台建设是 集团信息系统的一个模块，要在集团 信息系统整体规划的前提下进行建 设。项目小组对物流、能源管理、财 务核算等信息化系统的功能和数据 模块进一步梳理和分析，对各信息系 统提供的数据进行分析，对各信息系 统的链接和数据共享的可能性进行 分析，为实行单元现金流核算提供信 息系统基础。
二是 确定 企 业 单 元 的分 类、分 级。按照单元设置的规则，所有部门、 产线、车间、工段、设备、班组均可以设 置成为独立核算单元。共设置经营、 费用、管控和出纳 4 类单元。各单元 又分为两级，以独立核算的子公司和 分公司为一级单元，其下设的所有单 元为二级单元。
三是确定单元间提供产品和服务 的交易规则，主要包括交易类型、交易 数量、交易价格和交易周期。
四是确定考核规则并嵌入管控单 元。在管控单元中嵌入考核规则，主 要从利润指标、经营补贴、库占资金3 个方面进行考核。
现在，河钢集团所有分子公司及 部门已经划分单元，并在平台上核算 与反映经营成果和现金流。现金流的 管理精细化，实现了最小单元的现金 流可视化。
应用成效
经过一年多的运行，河钢集团单 元现金流可视化平台发挥了重要的导 航仪作用，取得了成效。
集团管理层实时了解最小单元的 现金流状况，及时发现“失血”单元，并采 取措施进行管控，提升“造血”能力，降低 了集团的经营风险，提升了资源的利用 效率，促进了集团战略目标的实现。
各经营单元市场化运营，不仅考 虑经营效益和现金流，还积极考虑顾 客的需求，不断提升产品和服务的质 量，提升顾客的满意度。
各单元清晰地掌握自己单元现金 流的收入与支出情况，积极改善现金流 状况，优化物料结构，减少了存货积压， 加速存货周转，保证了利润的质量。
绩效评价和激励时把利润和现金 流因素一并考虑，数据客观，真实可 信，取得了良好的激励效果，激发了各 层级员工的工作积极性和创造性，提 升了集团公司的绩效。