中国水利水电第八工程局有限公司 涂忠定

一、财务管理与项目商业模式

在社会经济不断高速发展的今天，建筑企业为适应市场发展，各项管理工作也在同步升级，其中财务管理工作与项目商业模式管理越来越受到企业决策层、客户（市场）广泛重视，新形式下的财务管理和项目商业模式创新工作为企业发展带来了挑战和机遇，对企业市场经营产生了重大影响。以下就财务管理及项目商业模式进行宏观与微观分析。

（一）财务管理

财务管理是企业最主要的价值管理，企业通过财务管理可以把企业的资产、负债、所有者权益、收入、成本、利润等用数据的形式表达出来，利用严格规范的财务业务流程，形成数据链条和数据库，并通过一系列项目利润率、内部收益率、现金流预测等专业分析，达到更好地为企业市场开拓、生产经营、投融资业务等提供决策支持和履约支持，最终实现企业价值创造。

建筑企业的财务管理主要业务及内容包括三大类：第一类为四项基本业务，包括经营业务、投资业务、筹资业务、利润分配业务等；第二类为价值创效管理，包括资金管理创效、投融资管理创效、存量资产盘活创效、前期策划及合同管理创效；第三类为风险控制管理，包括现金流防断风险管控、项目合法合规性管控、项目过程履约管控、项目效益管控。

（二）项目商业模式

本文所述项目商业模式，在本质意义上来说就是一种“合同模式”，具有创新性、可复制性、效益性、风险性，同时对日常业务也具有参考和借鉴意义。2011年以前，受国际经济危机影响，政府启动了大规模投资计划，其中基建市场投资增长较快，平台公司项目如雨后春笋，此时一般建筑企业主要以“施工总承包”的项目商业模式为主，取得了较高营业收入和利润。但随着国家政策不断调整，近年来产业投资、BOT+EPC、TOT+EPC、PPP、ABO+EPC、TOD、EOD等项目商业模式发展兴起，原来“施工总承包”的项目商业模式存在业务结构相对单一，未能快速反应市场需求，造成了部分建筑企业一定业务量的下滑，并且同行业内企业的营收与利润正在逐步拉开差距。

商业模式创新是企业市场开拓的“利剑”、是项目运作的“金钥匙”、是推动企业盈利模式创新的“密码本”、是提升企业竞争能力的“倍增器”，是企业经营、财务开发工作的重中之重。

二、财务管理与项目商业模式关系

财务管理与项目商业模式在业务内容上相辅相成。两者既有区别又有联系，财务管理主要是项目商业模式实施的基石，为项目商业模式提供包括财务资源、财务人力等各项财务管理支持。项目商业模式主要是为更加完善企业财务管理目标，为企业提供更为广阔的市场开拓思路、营业收入、利润效益等。以下将从财务管理与项目商业模式的战略统一性、业财融合性、目标一致性进行分析两者关系。

（一）战略统一性

财务管理是财务战略实施的措施载体，也是基于企业总体战略和总体战略目标对财务资源进行优化配置管理，融合了财务管理分析、决策与企业战略分析、决策的一个复杂过程。项目商业模式同样是企业总体战略导向的产物，遵循企业总体战略要求，企业只有积极挖掘总体战略内涵，将抽象的企业总体战略目标逐步引入至具体项目商业模式中，保持财务管理与项目商业模式战略统一性，才能形成合力，保障企业总体战略的实现，否则各自为政，各有一套，互不衔接，不仅会造成大量资源浪费，还会使企业收入不保，成本上升，利润下降，最终导致企业总体战略目标落空。

企业财务管理与项目商业模式均以实现企业总体战略目标为统一目标，对公司资金流、市场开拓进行全局性、长期性和持续性进行规划，是一个全局性、系统性、复杂性的实施过程，制定企业财务管理与项目商业模式要考虑公司的内外环境，并与企业其他战略（生产战略、研发战略、人力资源等）相匹配，形成战略统一联盟，保持数据口径一致、评价基准一致、业务步调一致。

（二）业财融合性

业财融合是集财务、业务、信息（技术）、管理的四位一体业务融合模式，代表现代企业财务管理发展的方向，也是企业发展壮大的必由之路。相比传统的财务管理工作，新财务管理工作需全程融入企业业务活动中（包括项目商业模式管理），由事后反映向事前预测、事中控制、事后考核转变，利用专业分析为决策者提供数据，为客户提供可行方案，为社会公众提供有价值的分析报告。在业财融合体系下的财务人员将是“业务中的专家，专家中的业务行家”。

企业业务活动的最前端来源于市场开拓，市场开拓的支撑点和合同签约模式就是不同类型的项目商业模式（或者不同类型的项目合同模式），市场开拓需要财务管理支持，包括财务测算分析支持、资金管理支持、项目合规性支持、项目各类风险判断支持等。同时，作为业财融合及业务前端化的要求，财务管理也需同步参与到项目商业模式全生命周期的财务测算、风险分析、风险控制中来，确保实现项目目标。企业财务管理与项目商业模式管理在业财融合下相互结合、渗透和促进。

（三）目标一致性

现代企业的财务管理目标是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向，是一切财务活动的出发点和归宿，是评价企业经济活动是否合理的基本标准。项目商业模式目标是指企业根据自身情况结合客户需求，通过一定途径和方式（包括但不限于投资、融资、垫资施工、延期支付等）来获取收入与利润，它决定着企业业务主要构成和未来财务状况，是一切业务活动的开端和反馈，是评价企业发展路径、后续力量、风险控制的重要方面，若没有符合企业自身实际情况的项目商业模式，很容易造成决策判断失误。

无论是财务管理还是项目商业模式（以价值创造为目的的商业模式），两者的目标与企业的总体目标是一致的，在项目商业模式上的投融资（资产负债）、收入来源、成本费用、利润收益的模式与财务管理价值创造密切相关，目标均为追求盈利，创造和新增企业价值，使企业价值最大化。财务管理与项目商业模式的目标在本质上具有一致性。

三、财务管理对项目商业模式的主要影响

财务管理对建筑企业项目商业模式的主要影响体现在包括财务管理体系、可用的财务资源、有效的财务内控制度以及高效的财务内部决策机制等相关方面。

（一）健全的财务管理体系

健全的财务管理体系包括以下主要内容：第一，完善的企业财务管理制度体系，可自主实现企业财务内部流程有效循环和闭合；第二，执行全面预算体系，明确企业目标和任务分解；第三，有效的财务人员组织管理体系，保障财务管理人力资源充足；第四，具有明确的考核机制体系，进行全员绩效考评。
健全的财务管理体系是项目商业模式实施的重大“后期保障”，完善的财务管理制度和全面预算，保障了项目商业模式的可复制性、可持续性、可推广性，并形成可操作性的流程管理。例如建筑企业中标PPP项目，需要成立项目公司（SPV公司），关于项目公司财务管理、投融资管理、运营管理等均需依靠建筑企业（母公司）的财务人员和组织体系协助，相关财务数据也应同步纳入母公司管控，母公司也将施行该类项目商业模式的新考核办法。

（二）可用的财务资源

一般建筑企业可用的财务资源主要表现为较低的资产负债率、充沛的经营性现金流以及良好的资本市场授信（信用）情况，其中较低的资产负债率直接影响建筑企业的银行等金融机构授信，充沛的经营性现金流直接影响建筑企业的再投资能力，良好的资本市场授信（信用）情况直接影响建筑企业的再融资能力。

可用的财务资源是项目商业模式实施的重大“财务前置条件”，有多大的能力干多大的事，这也是目前建筑企业通常采用稳健型发展的策略的依据，企业必须依据当前自身的财务资源状况选择符合企业实际情况的项目商业模式，防止在确定项目商业模式时不加以考虑现有财务资源和未来规划情况，执意冒进，而导致企业资金流断裂，项目收益直线下滑，财务风险增高等风险。例如采用“EPC+延期支付”的项目商业模式，应收账款无法在建设期内回收，企业是否能够承担起相关的财务成本及资金流压力，若能承受，企业此类项目商业模式能做多少？都需要根据实际情况进行判断和决策。

（三）有效的财务管理内控制度和高效的财务内部决策机制

财务内控制度为财务管理体系的建立和运行提供了护航作用，并可以通过其合理的授权、正确反映交易事项、全面进行分析财务报告、有效保障会计监督及时和准确性等措施，为企业的财务目标和经营任务进行多方位服务。与此同时，不断增强企业识别和防范项目商业模式实施的风险能力。

财务内部决策机制决定着项目商业模式实施的成败。高效的内部决策机制有利于企业抓住机会，防止拖而不决，决而不推，保障决策水平和决策质量，减少不必要的前期费用（市场营销费）开支。企业进行项目商业模式实施，要考虑财务可行性，企业财务人员需进行大量的信息收集、整理、调查、测算以及敏感性分析，保障项目商业模式具有经济性和相关风险在企业承受范围之内。

四、加强财务管理对项目商业模式的促进建议

为加强财务管理对项目商业模式的促进，企业可以从财务战略调整出发，建立负面清单，加强管理会计运用，促进业务融合，加强财务尽调，保障项目合法合规，加强财务策划与分析管理，坚持“事前算赢”等多方面入手。

（一）加强企业财务战略调整，推进项目商业模式创新，建立负面清单

企业应根据总体战略的变化及时调整企业财务战略，为推进项目商业模式创新奠定基础，并同时根据实际情况建立企业项目商业模式负面清单制，着重突出企业“主业”领域地位，防止盲目跟风，一拥而上，导致财务资源无法有效支撑企业项目商业模式扩张而引起企业财务危机。

一般情况下，建筑企业追求财务战略调整以及项目商业模式创新的核心主要是上述两者最终能给企业 带 来 的 营 收 和 利 润 。 以“PPP+EPC+股权合作”为例，作为建筑施工企业首先要考虑股权投资是否有风险，其风险的降低措施最直接方式就是所投入资本金能被在EPC业务及项目运营收益中所形成的施工利润、运营利润全覆盖。如果考虑建筑施工企业进行跨行业发展新业态，也可以测算出建筑企业最大能够承受的亏损风险对企业整体利润及现金流等影响。

为有效推进商业模式的创新，在对企业所能承受最大风险的能力和最不利的市场发展等情况下进行评估，企业应建立负面清单，控制核心指标，例如在项目垫资额（投资额）、项目利润率、投资收益率、投资回收期、投资产值撬动比等设置红线。

（二）加强管理会计运用，促进业财融合，支持项目商业模式可执行性
与传统的企业财务管理相比较，管理会计更注重与财务相融相合，以求达到提升财务管理效率和不断满足市场开拓的需要。目前最能体现的措施主要是推行“财务共享”，通过业财融合集成的方式，有效打通企业内部各业务口信息孤岛，实现业务数据与财务数据有机融合，为有效支撑项目商业模式策划和设计等提供了大量的数据支持，并有效保障了项目商业模式后续落地的整体可执行性。

企业应不断加强管理会计业务的管控，不断丰富管理会计业务内涵，并逐步在完善管理会计的基础内容（成本管理、现金流管理、绩效管理等）上增加战略管理、企业远期规划管理等，不断提升项目信息化管理，有序推动财务共享向“共享+”升级，促进财务人员由财务会计向管理会计快速转型，适时建立管理会计人才库，不断延伸财务管理价值链条，开展上下游全面管理会计体系，向上游在财务预算、滚动预算、项目可行性分析、投融资分析等进行拓展，向下游在总结分析、绩效考核、运营管理机制等积极参与，全面提升业财融合度，不断为项目商业模式从分析到落地执行进行保驾护航。

（三）加强财务尽调与合规性管理，有效确定项目商业模式的经营风险点
财务尽调与合规性管理主要包括项目前期尽调、业主方（第三方）尽调及商业模式尽调，具体如下：项目前期尽调主要为项目现状及前景、项目合法合规性、项目工期（合作期）、项目实施范围、项目合同模式、项目合同金额、项目资金来源等；业主方（第三方）尽调主要为授权文件、营业情况、注册资本、财报情况、法律纠纷等；商业模式尽调主要包括合同结算模式、支付模式、保证方式等。

（四）加强财务策划与分析管理，坚持“事前算盈”，保障项目商业模式收益性

针对项目商业模式实施，建筑企业应建立起财务策划与分析体系机制，利用已经确定的边界条件、市场平均水平及根据谈判性边界条件进行财务建模和数据分析。财务策划与分析要基于项目实际情况，在谨慎性原则上充分考虑有利因素及不利因素，利用投资内部收益法（全投资内部收益率、资本金内部收益率、股东内部收益率）、净现值法、投资回收期法（动态投回收期、静态投资回收期）、本量利法、边际贡献法等多种分析方法进行财务测算与谈判策划，坚持“事前算盈”，保障项目商业模式具有收益性、经济性、可实施性。

五、结束语

随着社会经济不断发展，一带一路不断走实，国家供给侧改革不断深入，经济内循环不断开创新格局，国际国外基建市场仍然很大，给建筑企业的项目商业模式发展带来了新的机遇和挑战。为应对日新月异的市场局面，建筑企业应全面深化企业经营工作，做好全面布局，不断加大企业的财务管理对项目商业模式的影响力，有效提升项目商业模式创新力和市场占有率。