■ 吴俊峰/文
从央企中广核的总会计师到民营 企业新希望集团的 CFO，尽管履职时 间有长短 、体制也不同，但是多年的财 务工作经验让我体会到：超大型企业的 财务管理工作要围绕着企业的经营发 展展开，为企业的战略决策提供支持 、 为经营提供支撑 。其核心是推动财务 与业务的深度融合 — 卓越财务运营， 即财务牵引战略和运营，使财务从核算 转变为运营管理，从事后走到事前，从 被动变为主动。
最关注财务价值创造
作为集团的财务负责人，CFO 最关 注的是财务的价值创造，即从财务的每 个职能领域，包括资金、预算、运营管控、 税务、核算和分析方面，发现价值、挖掘 价值，从而实现价值创造。
这要求CFO 要以数字化为手段，推 动财务组织变革，使组织架构更能保障运 营，推动财务职能转型升级，使财务真正 成为企业生产经营的“仪表盘”、战略发展 的“导航仪”、风险管控的“制动器”。
传统意义上的财务职能是反映和监 督，准确反映企业的经营实质，监督经营 者的行为，目的是为决策者提供有用的 信息 。现代企业财务管理最终目的是为 股东、投资者创造价值，但这个价值已经 不只是以报告生产者的身份提供股东决 策有用的信息，而是要同时为生产经营 者提供决策有用的信息，从而直接创造 价值。
这里所说的信息不仅是最终结果 的事后反映，而且是对生产经营过程产 生的管理数据和财务数据进行深度分 析、报告和优化 。随着信息化、数字化和 智能化的发展，财务职能的转型升级成 为可能。
必须处理好三个关系
进入数字化时代，财务总监不能再 置身于运营之外，就财务论财务，必须跳 进去，结合运营的流程、环节，推动实现 卓越运营 。 因此，CFO 必须处理好三个 关系。
一是财务运营和业务运营的关系。 卓越财务运营就是要推动财务与业务的 深度融合，以财务指标牵引业务运营的 提升，要把财务指标转化为生产指标和 管理指标，在业务场景落地 。这对财务 人员提出了更高的要求，要对业务流程、 技术很熟悉，指标设计要符合业务的实 质和特点，才能真正在业务上落地，不会 出现“两张皮”的情况。
第二是财务运营和组织再造的关 系 。财务组织再造是推动财务卓越运营 的保障，战略财务、运营财务和共享财务 的财务分层管理，需要企业增强专业化平 台能力，包括资金、税务、共享及运营等。
第三是财务运营和数字化转型的关 系 。卓越财务运营要求提升精益化管理 水平，提升业务运营的效率 。这要以数 据为基础，不仅要实现业务系统与财务 系统的互联互通，而且要实现全集团各 板块财务系统的互联互通 。它对于多个 系统已经建成并运营，多板块、多业态的 企业化集团来说无疑是极大的挑战 。企 业需要致力于稳妥推进系统提升、优化、 集成、替代等数字化转型工作，并科学平 衡卓越财务运营目标和数字化转型节奏 之间的差距。
要“踩油门”也要避免翻车
CFO 在制定和执行战略决策的过 程中承担什么职责，这些职责怎样转化 成日常工作？
财务人员以及他们提供的大数据在 企业的战略决策和执行中起着至关重要 的作用。
风险决定企业的生死，经营决定企 业的寿命，战略决定企业生存质量 。很 多人认为，财务就是“踩刹车”。踩刹车 容易，但一味踩刹车，车就停了 。在当今 这个科技、经济快速发展的时代，企业竞 争十分激烈，不发展的最终结果就是关 门 。所以，今天的 CFO，职责不仅是“踩 刹车”，更为重要的是还要会“踩油门”， 油离配合好才能避免翻车，也就是要把 握好方向、速度。
CFO 最重要的工作就是要保证方 向的正确 。战略方向决定了企业未来经 营的难度和风险的大小，财务就是要为 科学决策提供有力的支撑。
企业管理系统由决策系统、决策支 持系统、执行与控制系统等组成 。CFO 要对产业的前景 、市场的空间 、毛利的 高低 、投资的回报以及企业资源的配 置 、压力测试等提供全面的数据分析， 以确保决策的科学性 。好的战略还要 依赖于高效的执行，打造卓越财务运营 体系就是要推动既定战略的高效执行， 推动精益化管理，提升战略落地的效率 和效益。
卓越财务运营体系可以通过指标分 解，连接到业务场景，实现业务提升 。 财务团队选取资产收益率(ROA)为指 标，这个指标反映资产收益水平，最能 体现资产运营效率，相比较净资产收益 率而言，剔除了杠杆率影响，更能反映 资产本身的盈利能力，一方面关注企业 的毛利水平，另一方面关注企业的资产 周转水平。
从提升盈利水平和周转效率两个维 度，财务团队继续分解出“两控三提升” 的具体十项举措，包括控投资、控费用 、 促减亏、控减值、去滞重、管账期等 。这 些举措对接业务场景，成为财务推动运 营的抓手。
(作者为新希望集团 CFO)