一、背景描述
（-）单位基本情况
天津临港投资控股公司（以下 简称：临港控股）成立于2007年， 是天津滨海新区国资委出资设立并 委托天津保税区管委会管理的国有 企业，承担临港区域的投资开发和 国有资产运营管理任务，现已发展 成为资产规模突破千亿元的综合性 地方国有企业集团，国内信用评级 为AA+。临港控股所出资的全资及 控股、实际控制企业共31家，参股 企业22家。临港控股2021年实现 收入66.6亿元，净利润3.3亿元。 临港控股系统现有员工449人。
经过十余年的发展，临港控股 基本已形成健全规范的国有企业法 人治理结构，已形成城市建设、城 市综合服务、产城开发、产融服务、 海洋经济五个业务板块，通过内部 重组整合，形成天津临港建设开发 有限公司（简称"建设公司”）与 四大专业子集团共同搭建形成"4+1" 总体业务格局。
临港控股公司三项制度改革落 地后，公司财务管理方面，根据党 委及人力资源改革总体部署要求， 对下属"4+1"子集团采取外派总会 计师的管理模式，各子集团配备有 相应的财务职能部门、组织架构与 财务人员。
当前，随着各子集团对下级公 司管理深度与广度的延伸，决策链 条客观拉长，集中统一的财务管理 模式尚未完全建立，资金资源分布 分散、统筹协调效率低、资金安全 管理隐患等问题依然存在。
基于此，面对转型发展的迫切 需要和防范化解债务风险形势持续 严峻的双重挑战，在集团化财务管 理工作方面，如何做好三项制度改 革的后半篇文章，进而提高集团化 财务管理水平、提升资金管理的统 筹协调力度成为了重要课题。因此， 对于优化提升集团化财务管理工作, 我们开展了专题研究，并对集团化 管控新模式进行了探索。
（二）存在的主要问题
1.财务管控能力不足，存在不 可控的财务风险。财务人员素质和 能力参差不齐，不同核算单位之间 同一类业务操作标准不统一，出现 资金审批手续不完善、报销票据不 合规等现象，导致存在一定的资金 控制风险和税务检查风险。分散的 财务管理模式和会计基础工作不规 范，使得总部对分散在外的下属子 公司或是项目上的财务会计人员与 业务人员之间的一些合谋行为或集 体违规行为难以及时识别。财务管 控事后分析较多，缺乏事前管控， 整体管理能力不足，使得财务管理 过程中可能存在监管漏洞，导致更 多不可控的财务风险。
2.资金统筹力度不足，存在不 可控的资金安全风险。在诸多因素 的影响下，子公司关于集团化的资 金集中管控意识尚未形成，集团资 金统筹调度协调工作费时费力，部 分子公司担心因经营资金可能被用 于支援其他单位或紧急化债任务， 产生抵触情绪，集团资金使用效率 不高。资金统筹依赖本部协调，但 本部的信息来源却相对有限，与下 属子集团之间存在信息失准、失真、 不及时等信息不对称情况。集团尚 未建立清晰的集团化财务、资金和 财务人员管理机制，本部无法及时 准确地掌握子公司的经营情况、了 解财务收支情况，进而难以对子公 司提供及时的服务、指导与监管。 实际工作中，受管理层级间隔、业 财融合不充分等因素影响，集团本 部无法对资金使用整个过程进行严 格监管，财务管理的合规性、资金 管理的高效性、人员操作的安全性 等难以得到保障。
3.信息化建设水平不足，存在 信息孤岛问题。为满足业务运行需 要，公司投入使用了多个业务系统， 涵盖了多个业务模块，如财务管理 系统、商业供应链管理系统、综合 项目管理系统、人力资源系统、0A 系统等，其中财务管理系统包括资 金管理系统、网上报销系统、国资 报表系统等。各信息系统没有实现 互联互通，形成信息孤岛，数据标 准不一致，导致信息多□录入，信 息不一致情况严重。
二、调研情况
（一） 内部"4+1"子集团调 研情况
目前，以产融和产城集团为代 表，采用的是一种集团财务集中管 理的模式，即产融集团、产城集团 均在集团本部设立一个财务部门， 统筹管理全集团的财务工作，各自 的下属子公司不再设立单独的财务 部门。具体以产融集团为例，产融 集团将其下属的基金公司、租赁公 司、铁路公司、粮交所公司等各子 公司的财务人员统一（劳动关系以 及物理办公地点）至集团财务管理 中心，由集团财务管理中心统筹集 团财务管理工作。
建设公司、环投集团和海洋集 团因公司业务相对单一，目前采用 传统的财务管理模式。
（二） 外部调研情况
公司正积极开展相关外部学习 调研，如生态城开发公司、天保控 股集团、滨海建投集团、泰达集团、 天保财务管理公司、天士力集团财 务集团化管理情况等，借鉴相关成 熟的、优质的经验能够为我所用。 据了解，新区相关兄弟单位大多采 用集团化的财务管控模式，以加强 全集团的统筹调度的规范性和协 调性。
三、常见集团化管控模式
集团化财务管理的核心要素基 本可分为三个方面，分别是人员管 理、核算管理和资金管理。
相对应的，常见的集团化集中 管控模式主要有如下4类：
（-）向各子公司委派财务负 责人，会计核算、资金管理等工作 由子公司自行负责。
（二） 总部设会计核算中心， 各子公司不设会计核算岗，向各子 公司委派财务负责人，总部集中核 算，子公司不设核算职能。除会计 核算外的资金管理工作由子公司自 行负责。
（三） 总部设财务中心，负责 集中核算和资金集中管控，向各子 公司委派财务负责人，总部集中核 算，各子公司不设核算职能，资金 集中管理。其他财务工作由子公司 自行负责。
（四） 总部建立财务共享服务 中心，明确总部财务部（战略财务）、 共享中心（共享财务）和子公司财 务部（业务财务）的职责定位，确 定纳入共享服务中心的业务范围， 通常包括会计核算、资金结算、票 据管理、报表管理、纳税申报等。 4类管理模式随着规范化程度的提 升，以及对集团管控能力的强化， 实施难度和阻力客观上也是逐步加 强的，对集团综合管控能力的要求 是逐步提高的O
四、新模式探索
（―）项目总体目标
结合集团面临的财务问题，公 司确定了项目的总体目标：建设财 税一体化的管控型财务共享服务中 心，借助财务共享服务中心的支持， 打破业务数据在各部门的孤立现象, 搭建扁平化、集约化管理平台，再 造管理架构，调整资源分配，使各 子集团、子公司间、业务部门更加 密切、有机地处理企业业务，提升 协同管理能力，具体目标分解为：
1.提升管控力度。采取融服务 于管控的方式构建财务共享服务中 心。通过即时的数据收集、处理、 监控、定期报告等方式，更多地参 与事前和事中控制，配合集团总部 加强对子集团的管控力度，降低企 业风险。
2.推动财务转型。以财务共享 服务中心建设作为推动财务转型的 手段与工具，助推集团财务从整体 出发，明确职能愿景和角色定位， 厘清各级财务组织、各个财务条线 的权责分工，协同配置资源，最终 通过专精分工、流程优化及信息化 配套，打造一体化的财务专精团队， 提升财务运营效率与能力并加强内 控管理。
3.实现业财融合。通过财务共 享服务中心实现财务系统与项目管 理系统、人力资源系统等业务系统 的集成，从数据源头入手，统一业
务和财务数据口径和数据假设，减 少口径转换，加强业务财务衔接， 实现业务财务系统一体化。
4.统一数据标准。通过财务共 享服务中心的财务基础数据和业务 数据的标准化，使得财务共享服务 中心与业务系统交换的都是标准化 的数据，例如往来单位、项目等信 息，能保持基础数据和业务数据的 一致性。
5.实现流程再造。推进流程标 准化、业务标准化与审核标准化， 制定并完善一系列财务管理制度及 执行标准，使得企业整体业务处理 规范程度提高，夯实基础工作，有 效提升核算质量。同时，通过重塑 管控流程，建立权责界面清晰、管 控要素全面、业务活动精简的流程 标准，落实集团管控要求。在逐个 梳理流程关键控制点的基础上，通 过流程的梳理优化，规范各环节操 作标准，明确各岗位责任义务，将 核算及内控标准依托系统固化至流 程操作过程中，在提高财务流程效 率的基础上形成有效的控制标准， 有效提升风险防控能力。
6.培养人员队伍。集团将琐碎 的基础性核算工作交由财务共享服 务中心统一进行处理后，将各单位 财务人员安排在财务分析和成本管 理的岗位上，促进其更加紧密地与 业务人员合作协同，深入到业务的 各个环节，发掘可降低的成本和可 提升的管理点。财务共享服务中心 建立后，数据的透明度和可比性更 高，财务分析的可利用数据质量更 好，也有助于各单位财务人员发挥 更大的业务伙伴作用，进一步支持 和促进成员单位及时作出正确的经 营决策，从而提高自身能力和企业 整体业绩。
(二)项目总体建设思路
我们对集团的业务进行了梳理, 按照项目建设目标对面临的财务税 务问题进行了详细的剖析，确定了 财务共享服务中心的总体建设思路： 基于"五化”管理的核心理念，设 计构建一个具备"流程化、辭化、 一体化、信息化、智能化”特征的"业 财税"一体化管控型财务共享服务 中心。
1.坚持“五化”管理的核心理 念
(1 )流程化。流程化是指将现 有正在运行的管理流程、业务流程、 审批流程等进行梳理固化，打通业 务在各产业单位、职能部门、领导 人员、操作人员等关键节点之间的 关联通道，在防范风险的同时提高 工作效率。
(2 )标准化。标准化是指对于 相同业务所涉及的各产业单位、职 能部门，统一"一种语言”，基于 —套标准，具体包含制度标准、分 类屍、架构时数据交换标准等。 标准化是企业战略规划、数据分析 决策、财务共享服务中心建设的基 础和前提。
(3 )—体化。一体化是指在标 准化的基础上，将业务发生的全过 程有机地在各单位之间结合，并形 成透明的、真实的、连贯的、简化 的、可控的、可追溯的业务管理架 构。一体化可以解决企业各类报表 中经常会出现的业务部门、财务部 门之间同一指标数据不一致的问题； 解决各个业务单元、职能部门常见 的数据孤岛现象。
(4 )信息化。信息化是指在企 业业务和财务流程化、标准化、一 体化的技术基础上，通过信息化系 统平台建设，将标准化的流程、精 准的控制、业务的流转、各部门的 职责、管理要求等方方面面的内容， 嵌入到系统中，形成固化的系统功 能。所有对应业务流程的发生、办理、 归档，都必须从信息化平台中流转。
(5 )智能化。标准的流程、一 体化的数据借助信息化系统平台， 形成企业数据仓库，但通常都表现 为静态的数据存储，加上业务人员 和会计人员通常都不具备太多的信 息技术知识，很大程度上限制了数 据价值的发挥。通过智能化处理将 信息系统中存储的数据资产进行归 类分析、组合计算，在管理驾驶舱 自动展示分析结果、推送业务报警 信息和企业运营预警信息，可以服 务于企业内部的战略决策者；通过 自动生成对外报告信息，又可以服 务于外部的信息使用者。
2.确定整体规划、重点突破、 分步实施的原则。为保证财务共享 服务中心能顺利建成并运营，达成 "业财税”一体化管控目标，我们 确定了 "整体规划、重点突破、分 步实施"的建设原则。
(1 )整体规划。整体规划即应 当始终坚持"党委领导、公司统筹、 部门提议”的总体要求，在集团化 财务管理这一极其重要的工作领域, 首先要坚持凡涉及财务管理条线的 重要组织人事干部队伍建设、重要 人事任免等均由公司党委统一领导,
严格按照公司党委确定的方向、指 令和要求不折不扣具体落实：其次， 涉及公司财务、资金和财务人员管 理工作的目标导向、与公司业务转 型发展的关系以及有关优化方案的 制定与实施等，坚决服从于集团人 力资源统一战略规划，坚持由公司 领导班子统筹；最后，对于财务管 理条线相关的子公司经营业绩考核、 财务人员考核评价等工作，由部门 负责提议，部门根据日常实际情况 提出意见建议，报公司领导班子及 党委研究。
(2 )重点突破。在三项制度改 革之后，临港控股公司正面临国企 改革和市场化转型“提档增速”、 债务风险防控“滚石上山”的双重 挑战。临港控股公司集团化财务管 控的中长期目标是推动实施财务共 享服务中心模式，通过对财务人员、 财务核算和资金的集中统筹管控， 实现集团财务管理统一标准化、资 金管理高效集约化和业财融合科学 规范化的目标，为集团健康转型发 展提供优质财务支持。
财务共享服务中心的模式一般 适用于大中型企业集团，和临港控 股公司类似，这类企业一般具有法 人治理结构健全、下属子公司较多、 业务规模较大，业务类型、财务核 算具有一定的同质性，可标准化程 度较高，部分生产经营良好的企业 集团内部具有沉淀闲置资金，可供 统筹调配和深度挖潜等特点。
临港控股公司推动成立集团财 务共享服务中心，将各子集团含外 派总会计师在内的全部财务人员和 重要财务管理、资金使用事项均由 集团本部统筹管理，全部财务人员 劳动关系在本部，人员考核权限划 分为集团本部和各子公司管理层各 占50%o财务共享服务中心通过专 业化分工、流水线作业、信息化技术、 科学管理制度等要素的完善和建立, 将分散、重复的、可标准化的财务 基本业务集中统一处理，提升管理 效率和规范化、安全性。
财务共享服务中心承担集团的 财务核算中心和资金收付结算中心 的职能，可成立多个项目组，承担 前台、中台、后台的不同工作职能 划分，具体负责处理本部及“4+1” 子集团日常财务核算、税务、资金 收付等全范畴财务管理工作。

（3 ）分步实施
集团化的财务共享服务中心是 —项复杂的系统性工程，现阶段在 充分调研分析的基础上，尽快完善 并确立顶层设计，后续进行分步 实施。
五、现阶段分步实施方案
参照大中型国企、央企的成熟 做法，公司可制定一个2-3年的中 短期行动方案，分别逐步推动财务 人员集团化管理、财务核算标准化 再造、制度建设与内控流程优化、 财务组织及岗位设计优化和数字系 统化升级等工作，结合公司不同的 业务板块，采用先易后难，“先试点、 后推广、再优化"的思路推进。
现阶段，可以探索按照如下步 骤分步实施：
（一） 研究确定顶层设计，明 确总体实施方案
加快完成学习调研，结合集团 财务管理、人力资源管理现状，梳 理存在的问题，提出解决方案和实 施步骤计划，必要时聘请专业的咨 询机构提供科学的解决方案，奠定 坚实的共享方案设计基础和顶层设 计基础。通过规范化标准的梳理和 实施，实现财务精细化管理，提高 集团竞争力、创新力、控制力、影 响力和抗风险能力。
（二） 优化完善现行外派财务 人员管理模式
在目前对下属"4+r子集团 外派总会计师的基础上，进一步延 伸，将子公司财务部门正副职人员 纳入集团本部外派管理范畴，即将 "4+1 ”子集团外派总会计、财务部 门正副职人员劳动关系转至集团本 部，由控股公司外派至各子公司履 职。各子集团重大财务及资金使用 事项由各总会计师按本部统一要求, 监督并统筹所在子集团进行推动 执行。
在初期阶段，将财务管理人员 中的关键少数纳入集团本部管理， 为后续集中统_管控奠定组织基础。 通过抓住"关键少数”，增强集团 本部在下属企业财务管控方面的话 语权和管控力，此阶段，预计将增 加这些"关键少数”履职的难度， 对"关键少数”财务人员的综合素 质要求较高。考核管理方面，采用 对外派核心财务人员以及子公司财 务部门双重考核方式，具体的，外 派财务干部考核权限由集团本部和 各子公司管理层各占50%、集团本 部对子公司的财务部考核权限占该 部门正常考核比重的50%,相关外 派人员根据情况进行定期轮岗（以 夕卜派核心财务人员的考核评价为例）
（三）开展内控制度修订和流 程梳理、优化、再造
基于财务管控的目标，以业务 —体化为导向，进一步完善、优化 财务内控体系。明确财务内控体系 建设的业务范围，以大经营理念为 指导，站在集团层面设计相关业务 的管控模式，明确财务、业务管理 界面，系统性梳理业务发起到财务 入账为止的各个环节，识别财务管 控风险，建立管控措施，倒逼业务 端的规范化管理。同时，明确每个 业务环节的管理主体和管理责任， 明确管控标准和管理权限，建立管 理制度和流程，实现管理的制度化、 流程化、表单化和信息化，有效防 范财务管理风险。
（四） 建立财务核算标准化体系 考虑到集团的不同板块的业务
特点，构建4+1的财务核算标准化 体系，即一套共性的准化体系和4 个子业务特色化的标准化体系。在 集团现有财务科目标准化体系下， 建立业务端到财务端的核算标准场 景化，贯通业务与财务数据链路， 准确反映业务数据。进一步识别现 有财务科目体系的优化空间，结合 各单位业务特点及管理需求，统一 分析各会计科目挂接的辅助核算维 度，通过辅助维度精细化梳理，实 现会计核算辅助维度标准化，为下 —步多维度管理分析提供数据支持； 建立业务核算事项的统一规则、核 算流程、核算要素标准，确保会计 核朝报告规范化、标准化。
通过会计核算报告标准化体系 的建立，一方面可以强化财务管控 能力，解决集团面临的多级核算、 板块差异、业务范围不断拓展的阶 段性管理问题。另一方面，可提供 报账指导，通过明确业务报账的财 务审核标准，指导业务人员报账， 和财务人员审核。通过信息化系统 的支撑，实现会计核算自动化、报 表取数自动化、合并抵消自动化和 报表出具自动化。
（五） 利用智慧国资体统平台， 实现银企直连。
通过目前正在搭建的智慧国资 系统平台，实现网上银行系统与企 业财务软件系统在线的直接联接， 完成银行和企业计算机系统的有机 融合和平滑对接。目前正着手准备 前期工作，分别与两家财务软件公 司（金蝶、浪潮）咨询建立银企直 连系统有关程序、清理长期闲置账 户、调研其它国有平台公司进展情 况、与有关银行洽谈业务对接、相 关信息化设备采购已纳入年度采购 计划。未来将通过银企直连系统直 接完成对银行账户以及资金的管理 和调度，进行信息查询、转账支付 等各项业务操作，从而保证母子公 司间的信息同步，以“资金流向”、 "资金流量”和"资金流程“为重点, 以组织和制度为保障，以信息化为 手段，建立集团公司资金集中管控 体系，以提高资金运营效率、降低 资金成本、防控资金风险为目标， 实现集团内部资金资源的统筹调度 和高效配置。
通过当前的分步实施计划，一 方面按照先易后难的分步实施思路 逐步推进，另一方面统筹考虑避免 打消子公司积极性，调动更多资源 服务公司整体融资化债工作。具体 地，通过抓"关键少数”为后续管 控力度的加强奠定组织基础；通过 制度流程的梳理再造和岗位分工设 计调整逐步培养财务人员的思维共 识和行动统一意识；通过数字化、 系统化的推行，建立业务与财务数 据的衔接和自动化，最终逐步具备 集团化财务共享服务中心的实施条 件；通过建设期、运营期的逐步调 整优化不断完善共享中心的实施效 果。为集团提供标准化、高质量、 高效低成本的共享财务服务，创造 出一个高效的“财务组织”，并使 其可以提供合规高效的服务，提供 凝化的业财数据,创造财务独。
作者单位天津临港投资•控股有 限公司