根据上海猎头市场的统计，目前每 100 个新招聘的财务岗位当中，有 36 个 是对应财务业务伙伴(BP)的，而对应会 计的岗位由 5 年前的 42 个降为 22 个 。 从中可以看出，财务 BP 是目前一线城市 当中企业财务岗位招聘大赢家。
雅培结构性心脏公司大中华区原财 务负责人冯月思多年来致力于财务 BP 研究 。她在接受《中国会计报》记者采访 时表示，财务 BP 是财务转型的模式之 一，也是新模式下的一个新兴财务岗 位 。 它的工作内容不以传统的财务核算 为中心，而以增加企业价值为核心 。 它 的主要工作是针对业务部门提供一对一 的有针对性的决策支持。
财务BP 岗位应运而生
什么原因催生财务 BP 岗位的出现？
冯月思认为，从社会大环境分析，在 互联网的飞速发展下，信息化智能化的 高速发展让社会信息更加透明，导致部 分公司发展受限 。 当后疫情时代来临， 部分公司为了谋求生存和发展，就必须 实行精细化管理，严格控制成本 。这就 催生了财务 BP 岗位的出现。
党的二十大报告提出，加快构建新发 展格局，着力推动高质量发展。冯月思表 示，当今，处于转型升级期的国内企业对 长期稳定的利润追求远远超过了过去，但 大部分企业已经度过快速成长阶段，进入 平稳期，企业收入增长变缓，外生型的成 长开始逐渐向内生型成长转变。
“在这个阶段，企业不仅对自己的运 营管理有更深层次的需求，对资本运作 也有更高的期待 。所以，从这个角度来 说，企业其实对财务的需求发生了一个 根本性的转变，这是催生财务 BP 岗位出 现的原因之一。”冯月思说。
另一个原因就是随着生产力水平的 不断提高，企业财务历经打算盘、电算化

再到数字化阶段，在这个变化的过程当 中，企业做决策的底层生产环境已经发 生了变化，这就需要通过大量的数据支 持一些商业决策和商业判断。
谁能提供这些数据？ 财务 BP 是连 接财务与业务两个部门之间的关键纽 带 。 负责这个岗位的人既懂财务，又懂 业务，是业财融合的集成者 。他们是必 然的大数据提供者。“从这个角度讲，企 业的高质量发展内生需求加速了财务 BP 岗位的大发展。”冯月思称。
推动企业精细化管理
冯月思认为，CFO 的工作可以分成 三个部分，第一部分是做战略聚焦或者说 是战略梳理，第二部分是做资本运作，第 三部分是做运营提升。财务BP侧重的工 作主要是战略聚焦和运营或者利润提升。
与财务人员、财务经理和 CFO对应， 财务 BP 一般分为专员(小BP)、高级分析 员(大BP)和财务BP 总监等层级。
财务人员转型为大 BP 后，相当于传 统财务岗位的高级经理 。他工作的主要 目的以增加企业价值为核心 。这些价值 体现在哪些方面？
冯月思表示，财务 BP 增加企业价值 的方向主要有以下三个方面：其一，增加 企业的收入、利润，平衡风险 。财务人通 过深度参与业务决策，综合运用预算、分 析、业绩管理、利润管理等手段，从产业 角度，提升企业价值 。其二，资本运营， 提升企业内在价值 。财务 BP 通过企业 上市、发行债券，收购兼并、风险投资，资 产重组，资本债务结构改善等方式，从产 融结合角度，提升企业价值 。第三，市值 管理，提升企业市场价格 。财务 BP 有效 维护公司市值，合理反应公司价值，提高 资本市场对企业的认可度 。 一方面，通 过投资者关系管理、媒体管理等综合手 段，将企业价值清晰地传递给资本市场； 另一方面，在资本市场高估或低估企业 价值时，综合运用并购、融资、增减持等

手段使市场价格合理反映公司价值 。 财 务 BP 如 何 推 动 企 业 精 细 化 管
理？ 冯月思以预算为例进行了解释 。 很多人对预算的理解是要做很多数据， 或者列出很多费用，但事实上，预算第 一步的工作应该是理清战略的过程 。 这就是为什么现在很多人都在提全面 预算的原因。
因此，财务 BP 很多的工作应该前置 到业务的前端，真正地与业务一起去看 清市场、战略 。 同时，在企业战略牵引之 下去分配资源，确定生产经营目标、运营 费用，让资源优化。
“基于此，财务 BP 一个很重要的作 用就是在战略聚焦上发力 。”冯月思表 示，财务 BP 通过预测可以告诉老板，企 业未来 3 年或者 5 年的收入差多少、利润 差多少，从战略的角度怎样去弥补。
现金是企业运营的“血液”。企业对 现金流规划的前提就是知道钱要投哪， 投资做什么 。这也需要从战略去牵引， 牵引财务 BP 对未来投资资金的预测，再 去做筹资资本运作。
“这是大BP才能胜任的工作。”冯月思 笑谈，是否胜任大BP 的工作不是听你的声 音大，而是考察你对战略参与的深浅。
在提升企业利润方面，冯月思介 绍，财务 BP 通过对产品定价的一些重 新把控，可能对利润有所提升；通过在 预算的过程当中重新配置资源，也能够 提升企业利润 。 因此，提升利润的过 程，从财务的角度来说，更多地是从构 建企业的业绩管理体系入手 。这个体 系其实就是从预算分析开始，再创建战 略组织机制。
“财务BP 通过构建这样的体系，能 够保证企业有一个长期稳定的利润来 源。”冯月思说。
财务BP具备的素质
当今，财务人员转型已是大势所趋。 具备哪些素质才能转型 BP？ 冯月

思表示，素质就是胜任力，对财务人来
说等于业务能力乘以软实力 。传统的
财务人员专注于如何做账 、做系统 、把
握准则 、做内控等方面 。 财务 BP 不仅
要有财务的能力，而且得有业务的能
力 。 同时，要通过软实力让业务人员接
受建议。
为什么会有这个变化？ 主要的原因
在于过去的财务工作是一个单向交付流
程 。 比如，一个同事拿一个报销单给财
务人员，财务报销完后就交付给同事
了 。在这个流程中，财务人员只要有财
务能力就可以胜任。
财务 BP 面对的是双向交付流程 。
第一步，他要对业务提供一对一的建议，
业务采纳建议并去付诸实践；第二步，财
务 BP 根据反馈的实践效果不断改进财
务工作 。在这个过程中，首先，财务 BP
的财务能力和业务能力都要强，建议才
会有针对性、有效 。其次，财务 BP 还要
和业务人员构建一个深度的信任关系，
他才能采纳你的建议 。 因此，提升软实
力同样重要。
冯月思认为，财务BP在财务技能、业
务技能及软实力方面应具备 15 项能力。
具体讲，财务技能包含会计核算、财务分
析、内控及风险管理等能力；业务技能包
含战略、市场、销售、法务合规等能力；软
实力包含影响力及领导力、销售技巧、沟
通与谈判、道德水准与成熟度等能力。
过去，财务人的职业发展多是线性
的：许多财务人一生可能只服务一个公
司，从出纳到会计，再到会计经理、财务
总监甚至 CFO。而如今，职业发展领域
出现一种新的 S 曲线理论，不再遵循着
线性成长模式，而是由几条 S 曲线组合
而成 。在每条 S 曲线到达顶峰之前，可
以勇敢地跳入下一条 S 曲线，从而形成
更高更强的发展。
“许多财务BP 的职业生涯，并不是
线性的，这中间需要经历 S 曲线的一个
跳跃，最终提升个人的职业发展高度。”
冯月思称。