2023年高级会计实务考试辅导讲义经营战略和职能战略_高会考试题库_高级会计师考试_高级会计师

2023年高级会计实务考试辅导讲义经营战略和职能战略

经营战略与职能战略

(一)经营战略的内涵与类型★★

经营战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法的战略。最基本的经营战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。经营战略如表1-38所示。

表1-38经营战略

经营战略

概念

具体类型

成本领先战略

(1) 成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略；

(2) 实现途径就是加强内部成本控制，在研发、生产、销售、服务、广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者

简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型和生产创新及自动化型

第一章企业战略与财务战略

续表
经营战略	概念	具体类型
差异化战略	(1) 差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务满足顾客的特殊要求，从而形成竞争优势的一种战略； (2) 实现途径是取得某种对顾客有价值的独特性，为企业带来额外溢价，当这种溢价超过其独特性所增加的成本时，便会形成企业竞争优势，独特性包括设计、品牌形象、技术、产品性能、营销渠道、客户服务、组织人事、盈利模式等	产品差异化、服务差异化、人才差异化和形象差异化
集中化战略	(1) 集中化战略是针对某一特定客户群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略； (2) 由于受到自身资源和能力的限制，无法在整个产业实现成本领先或差异化，其实现途径是将资源和能力集中于目标细分市场，实现成本领先或差异化【提示】集中化成略与成本领先战略和差异化战略不同的是，企业不是围绕整个行业，而是面向某一特定目标市场开展生	(1) 根据集中化内容划分(产品集中化、顾客集中化、地区集中化、低占有率集中化)； (2) 根据实施方法划分(单纯集中化、成本集中化、差别集中化、业务集中化)

产经营和服务活动，以期能更有效地为特定目标客户群服务

(二)经营战略选择★

1.经营战略选择的影响因素

影响经营战略选择的重要因素包括企业面临的市场竞争范围和企业的竞争优势来源, 经营战略选择的影响因素如表1-39所示。

表1-39经营战略选择的影响因素

因素	相关说明
市场竞争范围	明确市场竞争范围是经营战略选择的首要因素。市场细分是确定企业市场竞争范围的基本方法。无论是市场开发、新产品开发、市场渗透和多元化，都必须建立在新的或改进的市场细分基础上。市场细分决策为经营战略选择明确了方向
企业的竞争优势来源	企业的竞争优势主要来源于两个方面，即低成本优势和独特性优势
2.成本领先战略选择成本领先战略选择如表1-40所示。
	表 1-40	成本领先战略选择
特征		适用条件
(1) 企业在生产经营中通过低成本优势取得行业领先地位； (2) 成本领先并不等同于价格最低; (3) 成本领先企业能赚取高于平均水平的收益； (4) 重大的技术变革可以使一个企业得以彻底改变其成本地位； (5) 成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实施该战略的技能		(1) 大批量生产的企业。产量要达到经济规模，才会有较低的成本； (2) 企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额； (3) 企业必须采用先进的生产设备，先进的设备使生产效率提高，使产品成本进一步降低； (4) 要严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本，最大限度地减少研发、服务、摊销、广告及其他一切费用

高级会计实务尷械掘竄

3.差异化战略选择

差异化战略选择如表1-41所示。

表1-41差异化战略选择

特征	适用条件
(1) 差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时低成本不是公司的首要战略目标； (2) 如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略； (3) 推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备； (4) 在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全行业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格	(1) 具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； (2) 企业具有以其产品质量或技术领先的声望； (3) 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体； (4) 有很强的市场营销能力； (5) 研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性
4.集中化战略选择集中化战略选择如表1-42所示。表1-42集中化战略选择
特征适用条件

(1) 集中化战略围绕着为某一特殊目标服务，通过满足特殊对象的需要而实现差别化或低成本。集中化战略是以更高效率、更好的效果为某一特殊对象服务；

(2) 集中化战略是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动,要求能够比竞争对手提供更为有效的服务；

(3) 实施集中化战略的企业由于其市场面狭小，可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务；

(4) 集中化战略一般有两种形式：一种是低成本集中化，另一种是差异集中化

【实战案例15】甲公司是厨具生产有限公司，创办于1996年，在国内外享有较高声誉。

甲公司集中全部资源，重点发展厨具小家电产品。公司利用与发达国家企业OEM合作方式获得的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势。公司实行24小时轮班制，设备的利用率较高，因而其劳动生产率与国外同类企业基本持平。同时，由于国内劳动力成本低，公司产品成本中的人工成本大大低于国外家电业的平均水平。

要求：根据资料，指出甲公司实施经营战略类型。

【参考答案】成本领先战略。

【实战案例16】2003年，从国内名牌大学毕业的李轩开始以“眼镜肉店”老板的身份在 X市农贸市场卖猪肉，成为倍受关注的“最有文化的猪肉佬”。多年的教育背景让李轩把卖

第一章企业战略与财务战略

猪肉这个生意做到了很高的水准，他从来不卖注水肉，品质不好的肉坚决不进货，也从不缺斤少两，慢慢地积攒了诚信经营的口碑，一天能卖出十几头猪。

2008年，李轩与同是经营猪肉生意的本校校友张生相识。张生于2007年在G市创办猪肉连锁店，同样因为“国内名牌大学”和“猪肉”名号，引起众人关注。

张生和李轩开始联手打造“特号土猪”的猪肉品牌，他们自己养猪，自己卖猪。他们选择口感颇受国内百姓喜爱的优良土猪品种；猪场采用半开放式的大空间，让猪自由活动，猪场里设有音响，专门给猪听音乐，他们认为只有心情愉悦的猪，才会长得又肥又壮，肉质也会更加鲜美。

2015年，“特号土猪”销量超过10亿元，成为国内土猪肉第一品牌。2016年，在互联网大潮引领下，“特号土猪”登陆国内最大电商平台，成为第一个面向大众消费者的“互联网+”猪肉品牌。线上与线下同时发力，“特号土猪”品牌影响力进一步扩展，销量也更上一层楼。

2019年，“特号土猪”品牌连锁店开到全国20多个城市，共有2000多家门店。

要求：根据资料，指出李轩和张生实施的主要经营战略类型，并说明实施该战略具备的内部条件。

【参考答案】差异化战略。

内部条件：

(1) 具有很强的研发能力，研究人员具有创造性的眼光。“李轩和张生开始联手打造 '特号土猪'的猪肉品牌，他们自己养猪，自己卖猪。他们选择口感颇受国内百姓喜爱的优良土猪品种；猪场采用半开放式的大空间，让猪自由活动，猪场里设有音响，专门给猪听音乐，他们认为只有心情愉悦的猪，才会长得又肥又壮，肉质也会更加鲜美”。

(2) 有很强的市场营销能力。“从来不卖注水肉，品质不好的肉坚决不进货，也从不缺斤少两，慢慢地积攒了诚信经营的口碑，一天能卖出十几头猪”；2015年，“特号土猪” 销量超过10亿元，成为国内土猪肉第一品牌。2016年，在互联网大潮引领下，“特号土猪”登陆国内最大电商平台，成为第一个面向大众消费者的“互联网+”猪肉品牌。线上与线下同时发力，“特号土猪”品牌影响力进一步扩展，销量也更上一层楼。2019年，“特号土猪”品牌连锁店开到全国20多个城市，共有2000多家门店。

(3) 具有以其产品质量或技术领先的声望。李轩把卖猪肉这个生意做到了很高的水准，他从来不卖注水肉，品质不好的肉坚决不进货，也从不缺斤少两，慢慢地积攒了诚信经营的口碑，一天能卖出十几头猪。

(W)职能战略的内涵与类型^

1. 职能战略的内涵

职能战略是为了贯彻、实施和支持企业战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是使企业各种资源的利用效率最大化。其特点是：①从属

高级会计实务鹿溺鶴麗

性；②单一性或专业性；③针对性。

2. 职能战略的作用

(1) 职能战略是具体的，在企业战略和经营战略中增加了实际的内容，明确了企业内部职能部门必须完成的工作，从而丰富、完善了企业战略和经营战略。

(2) 职能战略向企业高层管理人员阐明各职能部门如何实施企业战略和经营战略，可以增加高层管理人员实施与控制企业战略和经营战略的信心。

(3) 职能战略可以说明职能部门间相互依赖的战略关系以及潜在的矛盾，有利于促进各职能部门间的协调，也有利于企业战略和经营战略的实现。

3. 职能战略的类型

职能战略根据企业的业务职能部门及作用可分为研发战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等。职能战略的类型如表1-43所示。

表1-43职能战略的类型

类型	相关说明
研发战略	是围绕企业战略所确定的产品和市场战略，通过科学的调查和分析而制定的产品开发和工艺开发战略。具体包括进攻型战略、防御型战略、技术引进型战略及部分市场战略
生产战略	是指在企业战略和竞争战略的基本框架下，决定如何通过生产运作活动达到企业整体战略目标。具体包括基于成本的战略、基于质量的战略和基于时间的战略
营销战略	是根据企业的战略定位，在市场调研以及顾客分析和竞争分析的基础上，对企业市场营销目标、产品和市场定位、营销策略及其组合的总体谋划。具体包括分析与确定顾客需求、向顾客传递产品或服务信息、投放产品或服务、确定产品或服务价格等
财务战略	是谋求企业资本的合理配置与有效使用，提高资本运营效率，增强企业的竞争优势的职能战略。主要包括融资战略、投资战略和分配战略。主要任务是根据企业的总体战略、经营战略和其他职能战略要求，分析和确定企业的投资机会和资金需要量，确定合理的投融资渠道及投融资方式，调整和优化企业资本结构，通过有效资产管理手段提高资金的使用效率，通过对资金的最优化利用，确保企业战略目标实现
人力资源战略	是指在人员管理、人员选拔任用和调整、绩效考核、工资福利、员工培训与发展等方面制定并依次实施的全局性、长期性的思路和谋划

(四)业务组合管理模型★★★軍

1.波士顿矩阵

波士顿矩阵是根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为 “明星、金牛、瘦狗、问题”四大类，并以此分析企业产品或服务的竞争力，为科学选择企业战略提供依据的一种投资组合分析方法。

波士顿矩阵的横轴表示企业业务的市场份额，_般用市场占有率表示，反映了企业在市场上的竞争地位。市场占有率既可用绝对占有率，也可用相对占有率。基本计算公式为：

某产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品的市场销售总量

第一章企业战略与财务战略

某产品相对市场占有率=本企业市场占有率/特定竞争对手市场占有率上述指标，数值越大，表示市场竞争地位越强，反之越弱。

纵轴一般用业务增长率表示，反映了企业经营业务在市场上的相对吸引力。波士顿矩阵如图1-5所示。

	高+20
业
务
增	中0
长
率
	低-20

明星业务	问题业务
金牛业务	瘦狗业务

低0.0

高1.0

图1-5波士顿矩阵

市场占有率中0.5

根据有关业务或产品销售增长率和市场占有率，可以把企业的全部业务定位于四个区域，波士顿矩阵如表1-44所示。

表1-44波士顿矩阵

业务类型	业务特征	现金流量	应对策略
明星业务	具有高增长、强竞争地位，处于迅速增长的市场，享有较大的市场份额，其增长和获利有着长期机会	企业资源的主要消耗者，需要大量投资	为了保护和扩展其市场主导地位，企业应对之进行资源倾斜
问题业务	具有高增长、弱竞争地位	处于最差的现金流量状态	对其投资需要进一步分析，判断使其向明星业务转化所需要的投资额，分析其未来的盈利能力，作出投资决策
金牛业务	具有低增长、强竞争地位，处于成熟的低速增长市场，市场地位有利，盈利率高	现金流量最充裕	本身不需要投资，支持其他业务发展
瘦狗业务	具有低增长、弱竞争地位，处于饱和衰退的市场之中，竞争激烈、盈利率低	不能成为企业现金来源	该类业务若能自我维持，则应收缩经营范围；若是难以为继，则应果断清理

【实战案例17】甲公司为一家装备制造和人工智能软件研发企业，在电站风能发电设备制造与人工智能软件开发领域拥有世界领先的研发能力和技术水平。风能发电设备的客户90%来自欧美，由于受到欧美政策环境和经济环境影响，风能发电业务销售增长率较低，甲公司风能发电设备销售5 000台，市场销售总量100000台。人工智能软件开发业务在全球销售，销售一直保持较高增长水平，市场占有率20%,主要竞争对手的市场占有率 16%,假设绝对市场占有率高于10%为高増长，相对市场占有率高于100%为高增长。

要求：

(1)计算绝对市场占有率和相对市场占有率，并分析对应业务的竞争地位。

高级会计实务翘试損繭

(2)根据资料，运用波士顿矩阵模型，指出甲公司风能发电业务和人工智能软件开发业务在市场中所属的业务类型，并说明理由。

【参考答案】

(1) 风能发电设备绝对市场占有率= 5 000/100 000 = 5%,低于10%,风能发电设备市场占有率低，竞争地位较弱。

人工智能软件开发业务相对市场占有率=20%/16% = 125%,高于100%,人工智能软件开发业务市场占有率高，竞争地位较强。

(2) 风能发电业务属于瘦狗业务。

理由：甲公司风能发电业务在欧美市场占有率和销售增长率均较低，所以属于瘦狗业务。

人工智能软件开发业务属于明星业务。

理由：人工智能软件开发业务在全球销售，有较高的市场占有率，销售一直保持较高增长水平。

2. SWOT模型

SWOT模型是一种综合考虑企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)、外部环境的机会(0 pportunities)和威胁(Threats),进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。

其中，优势与劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较。判断企业内部优势与劣势的标准有两项：一是单项的优势与劣势，如资金、技术、产品、市场、管理等；二是综合的优势和劣势，如运营效率、组织机构、企业文化等。机会与威胁分析则将注意力放在外部环境的变化即对企业可能的影响上。机会是指随着外部环境变化而产生的有利于企业的时机，如政府支持、新技术应用、良好的客户关系等。而威胁是指随着企业外部环境的改变而不利于企业的时机，如新的竞争者出现、市场缩减、技术老化等。

【提示】SWOT分析的核心是分析评价企业的优势和劣势，并判断企业的机会和威胁，作出战略决策，以实现企业资源配置的最优化。SWOT模型分析是企业制定战略的重要依据。

SWOT模型如图1-6所示°

机会

转向战略

劣势

收缩战略

威胁

图1-6 SWOT模型

第一章企业战略与财务战略

第I象限具有很好的内部条件和众多的外部机会，应当采取成长战略，增加投资；

第II象限面临巨大的外部机会，却受到了内部劣势的限制，应当采取转向战略，充分利用外部机会，设法消除内部劣势；

第m象限存在内部劣势和外部强大威胁，应当采取收缩战略，撤出资本；

第IV象限具有一定的内部优势，应在多元化经营方面寻求长期发展机会。

【实战案例18］甲公司是乙矿业集团公司的子公司，已经取得环保设施运营和环保工程专业承包资质，可以承担环保相关的设计、施工、运营等业务。环保行业是典型的政策主导性行业，国家倡导经济发展要把资源和生态环境放在首位，提倡“绿水青山就是金山银山”理念。环保产业市场发展的重点领域目前出现以下转变：污染防治重点将从工业污染为主转向以生活污染为主，城市生活污水集中处理、城市垃圾处理、城市交通噪声等环境基础设施建设成为环保投入主战场。工业污染由末端治理向清洁生产转变，以绿色消费品为代表的清洁技术与产品将有很大市场潜力。

甲公司刚刚成立不久，公司建制还不完善，在资金投入和人员聘任方面缺乏灵活机制，特别是缺乏工程造价和成本监控方面的人才，与同类公司相比，还是存在较大差距，竞争力较弱。另外，更多的公司只是看到节能环保产业潜在的市场和经济效益，节能环保产业技术和资金门槛又较低，加剧了行业内竞争，直接导致低价竞争和招标无序的混乱的环保行业市场，低价竞标接单后，偷工减料、达不到设计参数的装置投入运营，严重影响环保治理效果。

要求：根据资料，结合SWOT模型，指出甲公司的优势、’劣势、机会和威胁。

【参考答案】

优势：甲公司已经取得环保设施运营和环保工程专业承包资质，可以承担环保相关的设计、施工、运营等业务。

劣势：甲公司刚刚成立不久，公司建制还不完善，在资金投入和人员聘任方面缺乏灵活机制，特别是缺乏工程造价和成本监控方面的人才，与同类公司相比，还是存在较大差距，竞争力较弱。

机会：环保行业是典型的政策主导性行业，国家倡导经济发展要把资源和生态环境放在首位，提倡“绿水青山就是金山银山”理念。污染防治重点将从工业污染为主转向以生活污染为主，城市生活污水集中处理、城市垃圾处理、城市交通噪声等环境基础设施建设成为环保投入主战场。工业污染由末端治理向清洁生产转变，以绿色消费品为代表的清洁技术与产品将有很大市场潜力。

威胁：更多的公司只是看到节能环保产业潜在的市场和经济效益，节能环保产业技术和资金门槛又较低，加剧了行业内竞争，直接导致低价竞争和招标无序的混乱的环保行业市场，低价竞标接单后，偷工减料、达不到设计参数的装置投入运营，严重影响环保治理

高级会计实务臟试疆爾

O效果。

【实战案例19】受国家政策扶持，3D打印产业及市场呈现爆发式增长。甲公司是国内一家3D打印设备制造商，该公司通过仿造国外同类产品，制造用来打印珠宝、齿科产品等中小型产品的3D打印设备。但是，受技术水平的制约，其产品质量欠佳，故障率明显高于国外同类产品。

要求：根据资料，依据SWOT分析，指出甲公司采用的战略类型，并说明理由。

【参考答案】甲公司采用的是转向战略。

理由：甲公司外部面临着巨大的机会，内部受到劣势的限制。甲公司应充分利用环境带来的机会，设法消除内部劣势。