摘要：本案例介绍了单元现金流可视化平台在河钢集团的应用。河钢集团是钢铁材料制造和综合服务商。针对内部管理和考核中对现金流关注不够、集团对现金流资源情况把握不够及时、资金运营效率有待提高等问题，该集团运用内部  市场单元独立经营理念、内部转移市场化价格-、现金流绩效管理等管理会计工具，通过充分利用信息化手段、实现多平台的大数据深度共享，为全面提高企业经营管理水平和管理效率提供“大数据”支撑，为企业的经营管理“导航”。运用可视化的信息平台，把长流程的集团产业链划分为最小化的经营单元，进行市场化的现金流实时核算和控制，通过平台展示各经营单元现金流的流动性、有效性和增值性，强化经营单元和全体员工的直面市场经营意识，激发各级员工参与经营自主性，及时发现最小化经营单元的现金流问题，降低经营风险，支持企业管理层实现以“现金流考核”为基础的绩效考核分配激励机制，实现集团资源的最优配置。

关键词：河钢集团；经营单元；现金流；内部转移市场化价格；可视化平台

中图分类号：F233  文献标志码：A 文章编号：

一、背景描述

（一）单位基本情况

作为世界最大的钢铁材料制造和综合服务商之一，河钢集团以“建设最具竞争力钢铁企业”为愿景，致力于为各行各业提供最具价值的钢铁材料和工业服务解决方案。目前，河钢集团已经成为中国第一大家电用钢、第二大汽车用钢供应商，海洋工程、建筑桥梁用钢领军企业，在MPI中国钢铁企业竞争力排名中获“竞争力极强”最高评级，是世界钢铁协会会长、中国钢铁工业协会轮值会长单位。

近年来，河钢树立全球、全产业链理念，推进“钢铁向材料”“制造向服务”的转型升级，形成钢铁材料、新兴产业、海外事业与产业金融深度融合、高效协同的格局，努力成为具有世界品牌影响力的跨国工业集团。截至2020年，河钢在全球拥有员工近12.1万人，其中海外员工1.3万人，实现年营业收入3640亿元，总资产达4855亿元。连续12年位列世界企业500强，2020年居第218位， 在2020年“中国企业500强”、“中国制造业企业500强”、“中国跨国公司100大”排行榜中分别位列第59位、第18位和第35位。

（二）存在的问题

钢铁工业属于资金密集型的基础工业，行业资产负债率高，资金链与现金流安全也就成为了企业发展的战略重点。在做强做优钢铁材料的同时，河钢集团以钢铁产业链条纵向延伸、横向拓展为主线，大力发展战略性新兴产业，面向上下游企业提供工业技术、工程技术、数字技术、工业贸易、产业金融等多元服务。集团业务范围涉及产业链全流程，管理的力度、手段和精细度不够统一，在内部管理和绩效考核中难度比较大。主要存在以下问题：第一，销售和市场人员关注现金流情况，但是下属分子公司更加重视利润，对现金流关注不够，回款不够及时，存货占压较多资金。第二，业务财务结合不够紧密，下属分子公司不能及时、随时了解自己的经营效益和现金流情况，决策时很难考虑现金流情况。第三，绩效考核标准不够统一，有些不能独立核算的责任中心对绩效评价和考核指标的确定和评价存在疑问，在绩效评价和考核过程中容易出现矛盾。第四，中层和基层员工市场意识不强，对集团发展战略缺乏共识，工作积极性和主动性有待进一步提升。第五，集团管理层不能随时掌握集团及下属企业的现金流情况，数据和信息对决策的支撑不够，资金管控和现金流监控有待增强，资金运营效率有待提升。

（三）建设单元现金流可视化平台的原因

河钢集团深化经营管理，规范绩效考核，加强资金管控，进行现金流监控，进行市场化核算，需要建设符合需求的信息化工具。单元可视化平台在划分最小化单元的基础上，运用信息化的工具，与集团其他信息平台对接，全面、客观、及时地提供市场化为基础的内部交易价格，提供现金流在各单元之间的流动状况和经济效益的变动情况。及时、客观的单元现金流信息融合业务与财务信息，引导全体管理层和员工关注现金流，提升经营单元的资金使用效率进而提升整个集团的资金使用效率，有利于管理层及时发现“现金牛”和“失血点”，及时针对性做出资源配置和风险管控决策，为集团的绩效管理和激励提供了客观支持，为实现集团的战略目标提供支撑。

二、总体设计

（一）应用目标

运用市场经营经营理念、内部转移价格、现金流绩效管理等管理会计工具，通过充分利用信息化手段、对平台大数据的深度共享，为全面提高管理水平和管理效率提供“大数据”支撑，对企业的经营管理“导航”。运用可视化的信息平台，把长流程的集团产业链划分为最小化的经营单元，进行市场化的现金流实时核算和控制，通过平台展示各单元现金流的流动性、有效性和增值性，强化经营单元和全体员工的经营意识，及时发现最小化经营单元的现金流问题，降低经营风险，支持企业管理层实现以“现金流考核”为基础的绩效考核分配激励机制，实现集团资源的最优配置。

（二）总体思路

单元现金流可视化平台是集团公司开发的信息化管理服务平台，定位于“服务”功能，是企业管理层加强“现金流”管理的平台化工具。通过平台实现“现金流”在企业各单元流动情况的“全流程跟踪”和“可视化”，展示各单元现金流的流动性、有效性和增值性，支持企业管理层将“现金流绩效考核”分配规则镶嵌到平台中，动态、立体地展示出来。

引入市场经营经营的理念，最小化经营单元，确定模拟法人主体，激发经营单元注重经济效益和现金流的意识，引导经营单元注重顾客价值，增强经营单元关注现金流、追求现金流最大化的动力。最大化经营单元的效益与现金流，实现集团战略目标。

运用市场化的价格确定单元之间的内部转移价格，市场化核算，实现企业实际现金流入、流出、结存、增值、减值，在企业各单元之间按“市场化”原则进行重新分配，实现模拟法人主体现金流仿真，为以“现金流考核”为基础的绩效分配提供数据支持，实现绩效考核的客观公正，培养全员直面市场的意识，增强全员对“现金流”的重视程度，激发全员追求效益的动力。

通过搭建单元现金流可视化平台，发挥导航仪的作用，实时提供“现金流”在集团各环节经营单元之间的流动情况，最小失血单元和盈利单元直观可视，失血单元及时预警，为管理层下一步决策和资源配置提供依据，降低经营风险，优化资源配置。

（三）设计原则

在单元现金流可视化平台的建设中，河钢集团遵循以下原则：

1.最小化单元设置原则

根据管控需求，将独立核算单元逐级拆分到产线（或事业部）、拆分到工序、拆分到单体设备、拆分到班组等。按照职能不同，最小化单元划分为经营单元、费用单元、管控单元、出纳单元四种类型。

2.市场化确定内部转移价格的原则

价格委员会作为维护、确定单元间交易产品和提供服务价格的独立和权威机构。各经营单元之间转移商品和提供服务的价格按照市场价格原则确定。

3.权责发生制与收付实现制相结合原则

在对经营单元的核算与考核过程中，既有收入、成本、利润等权责发生制基础的数据，也有收付实现制基础的现金流数据，做到二者并重，切实保障利润有现金流做支撑。

4.物流、资金流、信息流合一原则

物流、资金流、信息流同步，实现“现金流”在最小经营单元的核算与可视。各单元之间相互提供和接受产品、服务，必须按市场价格进行资金的收取、支付，形成本单元的现金流。以信息化系统中物流数据，作为双方交易品种、数量的交割唯一依据。

三、应用过程

（一）参与机构和人员

河钢集团成立了以总会计师为领导的单元现金流可视化平台项目小组，集团资产财务部作为平台设计、建设部门，负责解决平台架构和规则制定及数据对接工作，并在集团范围内试点运行、全面推动；各子公司财务部门作为项目落地推进及协调部门；各子公司总会计师作为项目落地第一责任人。

各公司价格委员会在项目中发挥重要作用，价格委员会负责确定、维护结算价格，保证各模拟法人主体间结算价格的公开、透明、合理、最大限度贴近市场。

平台使用单位成立以总经理为主任的仲裁委员会，主要负责对各独立经营单元之间产生的争议进行裁决。

单元现金流可视化平台的建设和日常维护由河钢金融研发团队负责，提供技术支持。

（二）具体应用过程

1.进行基础调研和准备工作

（1）单元现金流可视化平台项目小组对项目进行规划

以总会计师为领导的单元现金流可视化平台项目小组首先明确集团的战略目标和资源配置情况，然后对集团现金流情况进行深入分析，找到痛点，明确单元现金流可视化平台建设的目标。

（2）机构和人员设置

对集团及下属企业的管理架构、管理层级进行梳理，明确单元现金流管理的机构设置与职能，确定相关人员和机构的设置。

（3）对集团的价值链进行分析

项目小组对集团及下属企业的价值链进行分析，明确企业价值链的节点，尤其是对涉及到现金流动的关键节点进行分析，整理工序流程、物料种类、流转途径。价值链分析是现金流可视化平台划分单元的基础。

（4）对集团的现金流基础数据进行梳理

在价值链分析的基础上，对于各工序流程、每个流程涉及的物料的种类、数量和价格等数据进行整理和分析，把握价值链的关键节点，为单元设置的分类、分级提供基础数据。

（5）对集团的信息化系统进行梳理。

单元现金流可视化平台建设是集团信息系统的一个模块，要在集团信息系统整体规划的前提下进行建设。项目小组对物流、计质量、能源管理、财务核算等信息化系统的功能和数据模块进一步梳理和分析，对各信息系统提供的数据进行清洗筛选，对各信息系统的链接方式和数据共享的可能性进行分析，为实行单元现金流核算提供信息系统基础。

2.确定企业单元的分类、分级

按照单元设置的规则，所有部门、产线、车间、工段、设备、班组均可以设置成为独立核算单元。共设置四类单元：经营单元、费用单元、管控单元、出纳单元。单元分为两级，以独立核算的子公司和分公司为一级单元，其下设的所有单元（经营单元、费用单元、管控单元、出纳单元）为二级及以下单元。

（1）经营单元

经营单元是指具备生产经营职能，能够实现现金流增减值的部门或单位。如：炼铁、炼钢、轧钢、销售、供应、动力等。

（2）费用单元

费用单元是指费用支出职能部门或单位。如：承担财务费的财务部门、、承担后勤服务费用综合部门等。

（3）管控单元

管控单元是代表管理层对所有单元实施管控措施，实现考核手段的虚拟单元。主要用于收缴目标利润（或发放政策性补贴）、收取库存资金占用费、收取设备使用费、分摊总部费用等考核措施在现金流的兑现。

（4）出纳单元

出纳单元等同于外部银行账户，反应企业真实的对外收付款情况。作为外部交易对手，将企业实际对外的收款和付款注入和抽离平台。出纳单元由财务部门负责管理，将对外付款指令逐笔导入出纳单元并进行翻译，将指令匹配到各经营单元实现内部现金流的付款；企业实际收款，由出纳单元外部按收款流水注入销售单元等，形成内部现金流来源

图1是试点单位XX公司的单元设置情况。

图1 试点单位XX公司单元设置

3.确定各经营单元间提供产品和服务的交易规则

确定单元间提供产品和服务的交易规则，主要包括交易类型、交易数量、交易价格和交易周期。

（1）交易类别规则

单元之间的内部交易，主要分为两个大类，物料和费用，这是一级类别。在一级类别之下细分为二级类别。物料主要包括原燃料、辅助材料、副产品、半成品、产成品、介质、备品备件等二级类别。费用划分为维检费、运费、加工费、职工薪酬、其他费用等二级类别。

（2）交易数量规则

单元之间进行交易，数量结算数据均来自ERP系统，根据业务规则开发接口直接对接ERP取数，提高工作效率，实现数据精准共享。

① 采购单元与炼铁、炼钢单元之间，以主要原燃料的实物移库量结算。

②炼铁单元内部结算，以实物移库量结算。

③炼铁单元与炼钢单元之间，以铁水实物移库量结算。

④炼钢单元与轧钢单元之间，以板坯实物移库量结算。

⑤ 炼钢与销售单元的方坯、矩形坯，以实物移库量结算。

⑥ 轧钢与销售单元的板材，以实际板材综判合格的移库量结算。

⑦ 耐材等费用性支出以实际金额结算。

⑧动力单元与其发生业务的所有单元，以动力平衡表介质数量（包括回收和消耗量）手工分配结算。

（3）交易价格规则

单元之间的内部交易价格由各子公司价格委员会制定，根据不同的单元类别，参照市场价格确定交易价格，并由专门人员在系统的“价格政策维护”界面录入数据。

①采购单元的价格：由价委会通过相对固定的渠道采集、确定市场采购价格信息，如：外矿价格采用港口车板现汇价格加上运费确定，煤焦、废钢等其他原料采用市场价格。

②铁、钢、轧之间的交易价格：由价委会提供市场价格信息，铁水比照市场价格定价交易。

③板坯以市场普材基价为基础，参考按标准成本计算的成本差异，制定材质加价政策。

④板材以市场普材基价为基础，参考按标准成本计算的成本差异价委会制定价格政策。

⑤动力介质的单价，由价委会参照外售介质的价格及成本测算制定。

⑥机动单元、生产单元及费用单元的费用价格，采用实际发生的价格（或金额）进行结算。

（4）交易周期规则

交易周期体现了数据处理的及时性，交易周期逐渐缩短。目前由ERP系统按月进行数据传输，待ERP系统等数据共享平台性能提升后，最终实现按日自动传输数据。

4. 确定考核规则并嵌入管控单元

在管控单元中嵌入考核规则，是实现“现金流”绩效考核落地的关键。目前平台设定并植入的考核规则主要从单元利润目标、经营补贴、库占资金三个方面进行考核。

（1）利润指标

依据各单元所处市场环境，公司对各单元以月为单位，下达现金流利润目标，进行不同程度的利润收缴，经营现金流结余作为各单元购买原材料或职工薪酬兑现的可用资金。如某公司设定炼铁单元的现金流利润目标为吨铁200元；炼钢单元的现金流目标为吨钢200元；轧钢单元的现金流利润目标为吨材100元；动力单元的现金流利润目标利润为吨钢30元等。

（2） 经营补贴

管控单元依据公司考核领导小组指令发放经营补贴，经营补贴只适用于市场同类企业全行业亏损的情况。

经营单元现金流考核的是各经营单元现金流的创效能力。如果经营单元本身不存在经营问题，而市场形成价格倒挂，且该单元属于企业连续生产中不可或缺环节，为保障企业生产的连续、为调动该单元生产积极性、服务企业整体利益，管控单元有必要代表公司最高管理层对亏损单元提供经营补贴。经营补贴的具体金额根据市场情况确定。

对经营单元的补贴由公司绩效考核领导小组报公司最高经营管理层同意后，由管控单元执行并在系统内公示。

（3）存货超标准库存部分，收取资金占用费规则

公司经营管理层对采购单元原燃材料、各主要工序经营单元半成品、销售单元产成品等，分别设定标准库存，超出部分由管控单元收取资金占用费。各经营单元全月加权平均存货超出给定标准的，按当期实际结算价格计息，收取的利息计入管控单元账户。

利息按(库存实际值-库存标准值)×当月结算价格×(6%÷360)×月份天数计算。

（4）其他管控规则

企业管理层依据管控目标，可将设备使用费、设备折旧费、总部发生的人员工资、财务费用、绿化费等费用分摊到经营单元，由管控单元负责执行。

5.建设单元现金流可视化平台

根据单元现金流管理的目标和交易规则，由集团金融研发团队负责进行平台建设，单元现金流可视化平台项目小组明确数据进平台的方式及频率。

图2为现金流平台系统的综合界面。现金流平台系统有两个角度的操作界面进行展示：管理层级、交易级别。

图2 现金流可视化平台系统综合页面

（1）管理层级的平台展示。

不同层级的管理者有不同的权限，可以看到不同层级的界面。最高管理层可以查询企业及各层级经营单元的现金流即时情况，随时发现“失血点”进而针对性关注；各级管理者可以查询本单元及下属各单元的现金流余额表，明细收支情况，掌握自己管理的各层级的现金流情况；管控单元可以设定、维护各单元库存值，结算存货占用利息及账户余额利息，收缴利润，审核争议单，查看各单元的明细表及余额表；各单元的业务人员可以发起结算单，接收结算单，配置本单元的成本报表项目，查询本单元的结算情况；价委会维护系统价格等。

图3为子公司经理看到的界面；图4为管控单元看到的界面，图5为采购单元明细表；图6为各单元的业务人员的操作界面。

图3 子公司管理层报表

图4 管控单元界面

图5 采购单元明细表

图6单元业务人员数据维护界面

（2）交易级别的平台展示。

不同的交易级别都可以看到现金流的情况，同一级别的交易类别，可以分产品和原材料进行明细展示。如图7为一级交易类别的界面；图8为末级交易类别的原料类操作界面，图9为末级交易类别的产品类操作界面。

图7 一级交易类别界面

图8 末级交易类别的原料类操作界面

图9 末级交易类别的产品类操作界面

6.选择试点企业运行，进行评估

选择试点单位XX公司等子公司为试点企业，进行试运行。

（1）2020年2月3日到14日，开始试运行。补录1月份数据并形成相关报表，业务人员对1月份补录的数据进行了分析，并对加入管控单元前后的数据进行对比分析。

2020年2月17日，试点单位XX公司数据在平台正式运行。试运行期间单元现金流报表如1所示。

表1 试点单位XX公司单元现金流报表

对每个单元的现金流情况进行分析，找到影响现金流的非市场因素，修正“现金流”考核数据。如表2所示：

表2 XX单元现金流分析表

对每个单元进行现金流成本核算，出具个单元现金流成本报表，如表3所示：

表3 XX单元现金流成本表

（2）总结运行中出现的经验和问题，提出改进意见，进一步完善。

①数据来源与输入问题。目前的测试和运行数据是按月、按周录入的，数据是延迟的、汇总的。下一步要采取措施提高单元现金流信息的时效性，把依靠手工日成本核算数据录入与SAP系统（或金蝶）的数据对接，做到逐日、逐笔数据刷新，保证数据来源的准确性和及时性。

②考核指标设计和考核方法的问题。目前采购、销售单元现金流结果不能直接用于考核，绩效考核原则应立足于“单元现金流的增值或减值”，而不是纯粹的现金流结存。需要对采购、销售部门继续进行逻辑分析，或另行制定更加适用的考核办法。

③考核目标嵌入平台实现事前控制的问题。试点单位XX公司管理层要研究以“现金流”为手段的考核体系，将考核目标镶嵌到“平台”，最终实现以“现金流管控平台”展示的现金流增减数据与薪酬挂钩的考核分配机制改革。

④平台设计和操作问题。对各单元关键用户做进一步培训，对平台设计逻辑、界面友好、运行使用等提出改进建议。

7.与其他信息系统打通，实现单元现金流实时可视化。

企业ERP系统把企业的人、财、物、产、供销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等信息为“单元现金流可视化平台”提供物流（移库）数据共享；“内部结算系统”设置包括结算管理、预算管理、外部账户管理、资金占用费管理4个功能模块，76个业务流程的的资金信息系统，为“单元现金流可视化平台”提供各单元开立独立资金账户服务、单元间资金往来结算服务，协助实现资金流数据共享等；供应链平台包含智运平台、铁铁物联、工业品超市等采购销售业务和一系列数据信息，将销售端，采购端业务逐步一体化，与内部结算系统相结合，形成了业务到资金的整体产业链。为“单元现金流可视化平台”提供对外采购、销售环节两头市场价格信息共享；“银企直连”平台与企业ERP系统直联对接，实现一体化系统运作和数据交互，在银企协定和系统设置的前提下，可自动进行集团内部同行或跨行资金归集和下拨的操作，使集团资金集中管理更加高效和智能化。

通过系列管理平台的数据共享与渠道共享，能够为各单元“单元现金流”展示和结算提供更精准、更高效的“大数据”共享支撑，能够实现更复杂的管理逻辑、满足更细化的单元拆分和更频繁的交易。

8. 全集团运用平台，实现全集团最小单元现金流实时可视化。

在河钢集团全面推广单元现金流可视化平台项目，现在集团所有分子公司及部门已经划分单元并在平台上核算与反映经营成果和现金流。现金流的管理精细化，实现了最小单元的现金流可视化。

表4为某子公司炼钢单元2021年9月份现金流报表，对各单元的现金收入、现金支出、现金结存情况进行展示，各单元是否现金流“失血”单元一目了然。表5为某子公司现金流完成情况报表，与预算目标进行比较，提供各现金流单元的预算完成明细情况。表6则XX公司对现金流结果与预算进行对比，进一步分析预算偏差的原因。

表4  XX公司单元现金流报表

表5  XX公司现金流完成情况报表

表6  XX公司现金流核算结果分析表（单位：万元）

9.持续“PDCA”改进

为了满足集团的战略目标，满足管理深度和精度日益提高的需求，“单元现金流可视化平台”需要进行不断完善功能和优化数据来源。平台功能不断更新，“单元现金流成本报表”、平台数据深度分析报表等的开发为管理者提供多维度数据支持；通过多平台链接，实现结算数据的实时获取，实现数据不落地、精准结算目标，减少手工操作量，提高报表频率，实现“秒级核算”；推动“采购主体责任人权责利一体化”进程，实现最小经营单元的“经营现金流”在“供应链平台”的直接采购，最终实现公司整体由产业链向价值链转换的目标；通过实现所有经营单元“虚拟账户现金流”与现实“真实资金”的无障碍转换，实现灵活薪酬兑现、灵活自主采购，强化“全员市场风险意识”、“市场化薪酬意识”、“全员参与经营意识”，最终实现全员自觉追求企业市场经济效益最大化的目标。

四、应用成效

经过一年多的运行，河钢集团单元现金流可视化平台发挥了重要的导航仪作用，取得了巨大的成效。集团管理层实时了解最小单元的现金流状况，及时发现失血单元，并采取措施进行管控，提升造血能力，降低了集团的经营风险，提升了资源的利用效率，促进了集团战略目标的实现。各经营单元市场化运营，不仅考虑经营效益和现金流，还积极考虑顾客的需求，不断提升产品和服务的质量，提升顾客的满意度。各单元清晰地掌握自己单元现金流的收入与支出情况，积极改善现金流状况，优化物料结构，减少了存货积压，加速存货周转，保证了利润的质量。绩效评价和激励以利润和现金流并重，数据客观，真实可信，取得了良好的激励效果，激发了各层级员工的工作积极性和创造性，提升了集团公司的绩效。

专家小组

组长：胡志刚河钢集团

成员:

袁振兴 河北经贸大学

张百兴   河钢集团

王觉晓   河钢集团

王瑞雪 河钢集团

陈伟航 河钢集团         

执笔人： 袁振兴 河北经贸大学