摘要：案例针对处于成长期的新媒体企业在内部管理中遇到的一些困境，从完善组织、内容体系开始，通过明确责任中心和考核层级、确定考核指标和财务控制目标、建立内部市场等方法，在预算编制、执行、控制以及评价考核全流程体现企业战略引领，实现了资源的有效配置、社会效益与经济效益的平衡，充分激励员工工作积极性。甲集团从长期视角出发的全面预算管理，解决了成长期企业的发展困境，助力企业规范管理、完善流程，为业务高速发展奠定基础。

关键词：全面预算、内部市场、社会效益考核、员工激励

中图分类号：C939、F23 文献标志码：B 文章编号：

一、背景描述
（一）单位基本情况
甲集团于2017年4月筹建，10月挂牌成立，为省属文化类一级企业。截止到2020年底，集团注册资本1亿元，资产总额5.04亿元，净资产2.35亿元。下设子公司5个，分公司11个，管理事业单位1个、二级子企业1个。

互联网从新兴信息技术演化成新兴媒体，跨越媒体准入政策，不断突破既有媒体形态和媒体格局，一大批民营新媒体和自媒体相继诞生，在市场竞争的催动下不断成长壮大，挤压传统主流媒体的受众市场和产业空间。甲集团作为我省第一家以互联网为主体的新媒体集团，其以“平台型媒体”建设为主导理念，致力打造具有强大影响力的网上主流舆论阵地、超强辐射力的综合服务平台、广泛聚合力的区域信息枢纽，构建“新闻+政务服务商务”智融生态系统。除新闻发布工作外，主营业务还包括信息系统技术集成、大数据分析、互联网信息技术研发、电子商务、政务信息服务、视频节目制作、广告设计制作发布、文艺体育活动策划等。

（二）开展全面预算管理的主要原因
甲集团成立于2017年，从行业来看，民营经济已在新媒体传播领域经营多年，主要头部企业均为民营背景，外部经营环境严峻。同时，作为高速成长期的企业，甲集团面临的内部环境也是复杂多变的，亟需一套成体系，又可灵活适应的管理工具助力企业成长。甲集团采取以战略为导向的全面预算管理，将集团的战略同日常经营管理紧密结合，加速集团战略落地，谋求自身长远发展。

二、整体规划
（一）预期目标
1. 促进战略落地
企业成立以可持续经营为前提。仅仅追求盈利，会让企业过度关注短期目标，而忽视长远发展，如同杀鸡取卵、涸泽而渔。通过全面预算管理将企业的战略、中长期规划以及年度目标相结合，并恰当地利用管理工具和方法落实为各部门、子（分）公司，甚至个人目标，以此促进企业战略落地，获取经营优势。

2. 有效配置资源
全面掌握集团内部现存资源以及外部可利用资源情况，从任务的重要性程度，资源需求时间、空间等方面统筹安排，提高资源综合利用效率。通过制度约束，使得服务类资源从内部解决，避免人力资源的浪费。

3. 优化管理流程
充分利用信息技术，在预算编制、执行、控制、调整、考核、反馈的过程中形成一个贯穿经营过程的闭环。重视预算编制，形成有效控制标准，规范预算审批流程；实时跟踪预算执行，发现、分析实际执行与计划之间差异，并反馈各责任中心，责令整改或符合条件的进行调整；重视预算执行结果的考核应用，科学评价并与奖惩挂钩。

（二）总体思路
根据集团愿景和使命，通过科学方法对内部资源和外部市场环境进行预测，明确集团战略。以战略为出发点制定中长期目标，再结合自身的经营情况，将中长期目标转化为年度预算目标。

依据年度预算目标编制当年全面预算，经过预算决策机构审批同意后下达给各预算执行单位，各单位严格按照要求执行预算，进行有效的追踪反馈，掌握预算与实际的差异，并分析原因定期报告。针对不同的差异原因采取整改或调整预算的方案解决。

对预算执行情况进行考评，给予奖惩，同时将预算执行结果反馈给预算制定机构，以便下期预算调整。具体见图1。

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图 1 全面预算编制思路

1. 确定预算管理的重点（三）主要工作
甲集团作为新闻媒体企业，社会效益考察尤为重要，但作为企业，没有了经济效益也难以为继。全面预算管理中，应对成本中心和利润中心做出区分，不同责任中心制订不同绩效目标进行考核。对于偏重社会产品生产的部门主要考核成本指标以及其他非财务指标，以经营为主的部门考核收入、利润以及经营现金流指标。同时为了适应成长期企业灵活多变的需求，在责任中心的层级划分上避免采取“一刀切”的要求，不同主体采用不同控制力度。

2. 构建系统、科学的预算管理体系
整个预算内管理体系由组织体系和内容体系两大部分组成。具体如下：

（1）构建由预算决策机构、预算管理机构、预算执行机构组成的管理组织体系。预算决策机构由党委会和董事会构成，负责审议全面预算管理制度，根据预算执行结果提出考核和奖惩意见等。预算管理机构为预算编委会，由财务部门牵头联合人事、审计、纪检以及办公室等相关部门构成，负责起草、完善全面预算管理制度，组织全面预算的编制、上报、分解、下达等工作。预算执行机构为各责任中心，负责编制本中心所需发生的业务预算，对本中心预算指标执行情况进行控制、分析、反馈等。

（2）构建由经营预算、投资预算和财务预算组成的管理内容体系。经营预算以业务为主线编制。投资预算具体包括固定资产投资、并购支出以及预计收到的资本投入等。财务预算是将经营预算、投资预算转化为财务语言，反映预算内财务数据情况。具体包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。体系结构见图2。

图 2 预算管理内容体系图

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编制经营预算时，采用业务语言，并根据不同业务特点采取不同的流程和方式。以融媒体系统集成业务为例，该类业务以项目进行管理，并且项目执行期一般超过1年，编制也需按照项目分解编制。编制过程为：首先分析市场情况、历年业务承接情况以及业务洽谈情况，预计新承接项目。现有项目根据各自计划进度分解出预算年度完成的工作量，再确定该项目当年的收入、成本和费用支出；新承接项目进度按照经验值预计，编制过程同现有项目。最后将各个项目进行汇总，得到该项业务总经营预算。

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图 3 融媒体系统集成业务预算编制流程

3. 完善预算一体化信息平台
上线预算管理信息化系统，逐步实现从事前报销、执行中控制到事后分析的全流程数字化。统筹储存系统数据，进行多维度分析利用，为集团决策提供更有价值的数据。

三、具体应用
（一）责任中心的划分
责任中心分为两大类，三个层级。在分类上，根据各部门以及子分公司承担的主要业务的性质以及为集团创造价值的方式，将其分别确定为成本中心和利润中心。对不同的责任中心也进行了归类，如成本中心又分为职能类和内容生产中心，利润中心又分为平台运营中心、经营中心和记者站管理中心。在分级上，一级责任中心确认为相关部门或子分公司，二级确认为科组，三级确认为个人。鉴于子分公司经营的相对独立性，集团级预算对其管控至一级责任中心，再下级的目标细分由子分公司自行掌握。对于职能类成本中心，管控至二级责任中心－科组，是否细分至个人由部门自行掌握。具体划分见表1。

分类

一级责任中心

二级责任中心

三级责任中心

成本中心

内容生产中心

各类新闻采编部门

科组

个人

职能类

办公室

科组

/

人力部门

科组

/

财务部门

科组

/

……

科组

/

技术中心

各类研发部门

科组/团队

/

利润中心

平台运营中心

活动服务部门

科组

个人

发行部门

科组

个人

视频录制制作部门

科组

个人

经营中心

子公司

/

/

记者站管理中心

分公司

/

/

表 1 责任中心划分图

（二）考核指标的确定
根据特点，对不同类型的责任中心制定不同的考核指标。成本中心考核指标为成本指标（60%）+产出指标（30%）+质量指标（10%）；利润中心中的平台运营中心和记者站管理中心考核指标相同，为收入指标（15%）+利润指标（35%）+经营现金流指标（结合收入指标考核）+质量指标（50%）；经营中心指标更为简化，为收入指标（30%）+利润指标（70%）+经营现金流指标（结合收入指标考核）。

其中产出指标和质量指标为非财务指标，根据不同部门任务内容制定，如采编部门的产出指标为原创稿件数量、视频创作数量、运维频道的点击量、组织移动直播数量，质量指标为原创作品点击量和转发量等；研发部门产出指标为科研成果数量，质量指标为科研周期；活动部门产出指标为内外部活动服务完成数量，质量指标为服务对象评价等。

经营现金流指标转化为应收账款占收入的比率，与收入指标结合进行考核。方法是确定该比例的最高限，超过最高限后的金额从收入中抵减。

（三）确定财务控制目标
明确控制目标主要是为了使预算任务更加清晰，方便编制、控制和考核。控制目标根据不同中心的特点进行细化，成本中心以支出为主，利润中心需要同时考虑收入、利润和应收账款。对于某一项业务，如融媒体系统集成业务，还需将收入、利润和应收账款等细分到项目。财务控制目标体系如图4，其中可控成本由各责任中心编制，不可控成本由归口管理部门编制。

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图 4 控制目标体系图

（四）模拟市场以及转移价格的确定
甲集团在利润中心划分中，存在两种情况会影响内部资源的利用效率。一种情况是有的部门作为利润创造的一环并不直接对外，而主要对内提供服务，如视频录制制作部门，可能会为采编部门、活动部门或子分公司提供产品；另一种情况是实际经营过程中有的部门工作内容既可向外部提供产品，也可向内部提供产品，但对外提供产品可以直接获得真金白银的收入，而对内则不行。

为了激发以上两类部门对内提供服务的积极性，充分发挥内部服务资源的作用。引入了内部模拟市场以及转移定价对外部收益进行二次分配。涉及视频拍摄制作、化妆、摄影摄像设备及器材租赁、网页设计制作等服务类项目，首先需由内部相关部门获取服务，并按市场同类服务产品定价，难以获取市场价格的采用成本加成方式定价，加成率在10%-20%范围内由双方协商确定。

考核时按内部转移价格计入服务提供部门的收入和服务使用部门的成本。转移价格计入服务部门成本而非冲减其收入，目的是最大限度还原市场交易，鼓励内部服务的使用。收益内部流转及管理数据与财务报表数据对应情况如图4。

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图 5 内部价值转移管理报表与财务报表示对应关系图

为了避免内部服务部门缺乏约束不按时交工的情况，鼓励两部门签订合同进行规范，确实因工作过多无法提供服务的，双方部门负责人签字确认后，服务需求部门可从外部采购。

（五）实际执行过程
1．参与人员
甲集团全部经济活动均纳入预算，做到“全员参与，综合平衡”。各责任中心视情况设置1-2名工作人员专门负责本级预算的编制、监控以及对比分析等。同时实行“一把手”负责制，各责任中心负责人对预算的编制和执行情况负全责。

2．预算的编制
预算编制采用零基预算，以“零”为起点，不考虑过去的结果。每年10月份左右开始下一年度预算编制，整个编制过程需经“两上两下”完成。

“一上”由各责任中心编制预算年度计划并提交预算编委会。成本中心提交产出计划，如新闻发稿量、获奖计划、研发产品（项目）等，利润中心提交经营计划，包括市场基本情况、经营重点方向、预计销售量、项目数量以及预算总收入。预算编委会审核并提出相关建议后，提交预算决策机构商讨研究，确定预算年度准备安排的项目、经营方向，对计划进行修改。“一下”由董事会、党委批复预算计划，并由预算编委会下发至责任中心。

“二上”由各责任中心根据批复的预算计划编制新年度预算，即数字化的预算计划并提交预算编委会，此时编制的预算采用业务语言。编委会对预算进行汇总转化，并提出相关建议，形成量化表格和财务预算提交董事会审议。“二下”指董事会审议批复新年度预算建议计划，由预算编委会分解下发各责任中心执行。具体如图5。

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图 6 预算编制流程图

3．预算的执行与控制
年度预算一旦批复，即具有指令性质，各责任中心根据自身运营特点，将下达的预算目标进一步细化分解到相应层级（科组或岗位），本着“量入为出、先算后花、先算后干”的原则，合理安排支出，严格执行预算。预算控制主要有以下特点：

（1）利用信息化手段完善预算预警机制。甲集团充分利用信息化手段设置了一套完善的预算预警机制。分别在支付审批环节、财务做账环节按责任中心、按费用类别预制了支出最高限额、指标安全变动范围等，可实现四方面预警：第一，预算内事项预警。会计核算过程中对实际发生额与预算额度进行实时比较，在临近预算预警线（分别在80%、90%和95%各自发出提示三次）时信息系统自动发出预警提示，财务部门将相关情况及时向责任中心反馈，进行后续处理（申请调整预算或控制支出）。第二，超预算事项预警。在审核付款环节，某些预算事项实际发生数超出预算额度，此时付款将无法提交，需根据预算管理的重点和方向，分别进行个项和总额的控制调整。第三，预算外事项预警。在期初的年度预算中没有设定而在实际执行过程中发生的事项进行预警。第四，反常事项预警。在预算执行过程中，针对业务运行过程中出现的预算指标异常事项、反常经济现象、变化超出安全范围等，发出预警信号，以便相关责任人做出决策。

（2）责任中心内部控制。许多业务反应至集团层面已属于事后事项（如合同已签订、已要求对方提供服务等），即使发现与预算存在偏差可能也难以更改，因此除了集团层面的预算控制，各责任中心内部也要求进行控制。主要措施包括：一是预算管理人员在每项支出发生前先对照预算，检查事项是否在预算之内，金额是否超支，未超出预算的办理支付；二是建立预算管理台账，记录预算的实际执行情况，并每月将实际执行情况与预算进行对比，对出现的差异及时查明原因并提出解决办法（差异分析表见表2，如为成本中心则仅分析成本费用支出）；三是编制预算执行情况季度分析报告。各责任中心每季度对预算执行情况进行对比，系统分析差异原因。预算编制方面的原因及时提出调整申请，预算执行方面的原因及时修正偏差。各责任中心可根据需要定期或不定期与集团财务部门核对实际执行情况。

表 2 月度预算差异分析表

预算执行部门：

类别

预算数

实际执行数

执行比例

同期对比

差异额

原因分析

累计金额

当期

收入

成本

……

费用

……

利润

（3）成本费用预算控制。对于成本中心的成本预算实行刚性控制，严格按照预算执行；利润中心考核指标为收入（含现金流）和利润，一味控制成本就不够科学，因此对利润中心预算控制分为两个阶段，当收入利润任一指标未达到预算目标时，根据批复预算控制成本费用，当收入、利润指标同时完成时，成本费用限额按照收入超额完成情况同比提高，实行弹性预算控制。

4．预算的调整
预算调整的严格程度分为三个层次：未列入年初预算的事项、利润中心收入和利润预算调减以及成本中心成本总额调增，采取最严格审慎态度，相关预算调整时严格按照年度预算编制程序经两上两下审批执行；成本中心成本费用预算在不同费用类别间的调整采取中等严格控制，经责任中心负责人审批同意后调整；对于利润中心完成任务后的成本费用预算调增采用相对宽松控制，按照超指标收入比例直接调增并安排支出。

5．预算的考核
将预算考核和绩效管理有机结合，实现整个过程中两个系统的深度融合，避免仅重视绩效目标完成情况的单一考核模式。考核内容包括四个方面：

（1）对于预算执行情况的考核。针对责任中心预算编制、执行、控制以及分析等预算日常管理情况进行考核，提高其对预算工作的重视。

（2）对预算执行结果的考核。根据年初下达预算目标对执行结果进行考核，考察其指标完成情况。

（3）对非财务指标的配套考核。综合考察工作成果的社会效益和经济效益，提高考核的科学性和全面性。

（4）对重点项目完成情况的总体考核。重点项目的完成进度，成果输出是否符合年初预算计划，提高预算对战略目标的响应程度。

将预算考核与奖励机制有机结合，直接将考核结果与各责任中心薪酬奖励和人员任用挂钩，建立有效的激励制度。业绩突出、考核优秀的干部就高发放薪酬奖励，并给予提拔机会，对不能履职尽责的中层干部予以免职、降职处理。集团设置定期举行部门与员工之间双向选择的制度，绩效突出的员工有机会主动选择其理想部门，绩效较差的员工很可能被动匹配到缺岗部门，以此激励员工承担预算责任，提高个人能力，积极完成工作任务。

四、取得成效
（一）支撑战略的预算
甲集团在预算中把战略和战术紧密结合，编制时紧紧围绕集团建设“平台型媒体”，打造具有强大影响力的网上主流舆论阵地、构建“新闻+政务服务商务”智融生态系统的战略导向，重点在平台搭建、融媒体能力建设、内容建设方面配置资源。

成立以来，发布原创新闻作品超13万篇，受中宣部表扬20余次，省委、省政府主要领导批示接近70次，新媒体平台下载量突破1300万，连续三年实现总收入增长30%以上，增幅在同类宣传文化单位中保持领先。总资产和净资产分别是成立初期的5倍和10倍。

（二）配置资源的预算
甲集团在整个预算系统设计时充分考虑了个体差异，对不同责任中心，不同预算采取不同的控制和调整要求，如对平台运营中心考核到个人，对职能部门考核到科组，对经营中心考核到组织，消减了冗余流程，使得既能满足预算的刚性约束又能实现预算的灵活调整。编制预算时，没有过度追求预算金额的精确性，而是将主要精力放在准确判断将资源分配到哪些具体项目或经营领域当中，才有利于集团战略的实现，即重视方向选择，决定好做哪些事不做哪些事、发展什么摒弃什么、保留什么舍弃什么。以经营中心为例，对其拟开展的新业务是否符合集团战略、是否对其分配资源进行重点考察取舍，对其成本控制通过考核收入和利润进行柔性约束。预算执行时，区分成本中心和利润中心，完成任务和未完成任务等不同情况，采取不同力度的控制。这对于处于成长期，充满变化的企业尤为重要，能大大提高经济事项的办理效率。

（三）模拟市场的预算

甲集团属于服务行业，向内输出的服务在非市场环境下很难量化，这使得内部服务部门工作缺乏积极性。对此，甲集团建立了内部模拟市场，通过转移价格调节内部供求双方利益，同时明确各方责任义务，为内部服务部门提供了一个类似市场的环境，将因提供服务而获得的收益显性化，即激发了他们的积极性同时也更便于责任中心考核，避免了内部资源浪费。

（四）激励员工的预算

甲集团从财务指标和非财务指标等多个角度，建立了科学全面的预算考核制度，并能做到充分利用预算考核结果，将其与职工薪酬及职位晋升挂钩，坚持“多劳多得、少劳少得、不劳不得、优劳优酬”的分配原则，对于业绩突出人员给予晋升机会。以目标和业绩为导向、以个人贡献率为核心、以正向激励为目的，充分调动了员工工作积极性。

甲集团的预算管理以支撑战略为己任，在资源配置的过程中，通过模拟市场的手段和激励考核的方法，引领企业完成市场化转型，在坚守媒体主责主业，发挥社会效益的前提之下，积极参与市场竞争并取得良好的经济效益，实现社会效益和经济效益的丰收。

专家小组

组长：韩绍君 长城新媒体集团有限公司

成员：刘苗苗 长城新媒体集团有限公司

郭庆涛 长城新媒体集团有限公司

孟宪宝 河北师范大学

蒋慧丽 河北师范大学

曲京山 河北师范大学

吴永立 河北师范大学

张 伟 河北师范大学

曹学青 长城新媒体集团有限公司

王小同 长城新媒体集团有限公司

崔天楠 长城新媒体集团有限公司

陈 妍 长城新媒体集团有限公司

执笔人：刘苗苗 长城新媒体集团有限公司

参考文献：

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