在此模式下，金融控股公司层面不设立审计机构，金融控股公司上级集团直接对接指导金融控股公司旗下各经营机构的审计部门。

此模式的优势在于可以保持较为扁平的审计架构，集团审计部更为全面地掌控集团层面的战略布局、发展方向、风控要求，并直接向各经营实体审计部门进行传达。

此模式的劣势在于，一方面，监督形式主要为阶段性的审计项目，不利于审计监督的持续性发力与风险检查的前置。另一方面，建立行之有效的内部审计机构也是现代化企业治理的重要标志，而此模式不利于金融控股公司治理体系的现代化发展。

此模式是以各经营实体内分别设立的审计机构为主，横向监督所在实体的各部门，向下监督其分支机构。在金融控股公司层面设立小型审计部，向各经营实体审计机构提供业务指导。

此模式的优势在于，新组建的审计机构通常会与现行金融控股公司及各经营实体的审计组织架构较为契合，组织架构调整小。

此模式亦存在一系列不足：一是无法直接解决金融控股公司层面无内审机构的问题，需要重新招募审计人员从零组建审计机构；二是各经营实体间审计资源相互割裂，无法进行统筹利用；三是审计机构直接受所在经营实体领导，不利于保障审计的独立性。

此模式是将各经营实体的审计机构进行整合，以部分力量较强的审计团队为主，其他机构审计团队为辅，组建直接对金融控股公司负责的金融控股公司层面专业的金融审计机构。

此模式的优势在于可以进一步释放金融控股公司“大中台”的作战参谋职能，推动强化全面风险防控。有利于强治理——迅速组建金融控股公司平级监督体系，提升治理架构先进性；保独立——增强内部审计独立性，捍卫审计的客观公正；促发展——整合资源充分利用，助力金控审计的专业化、规范化发展。

此模式的劣势则在于：金融控股公司层面的审计机构较以往经营实体内设审计机构而言，距离基层、一线业务人员更远，可能造成审计问题、建议仅停留于理论，缺乏落地性。

伴随金融控股公司的成立，集团内部构建起专注于金融行业的综合金融服务板块平台，为组建跨越经营实体的专业金融审计机构提供了千载难逢的机遇。

不同金融行业虽各有特点，但底层的风险特性较为相近，对审计人员的能力背景要求也趋于一致，为金融控股公司统筹组建审计团队带来可能。金融各细分行业风险暴露的相对一致性，确保了多个行业共用相同审计人员的可行性。

顺应金融行业监管整合化发展的趋势，金融控股公司可以考虑整合各子公司的审计力量，充分融合不同审计人员过往业务背景，培养跨金融行业的专业风险主题审计专家，从更全面和更深入两个角度快速提升金融控股公司的审计能力。

金融控股公司下属各经营实体先后构建起覆盖全国的金融服务网络，经营范围较为一致，经营实体均建设有辐射全国的经营网络。在此背景下，为全面有效把控从总部到分部的风险，需要顺应构建起覆盖全国审计网络。

从需求来看，金融行业审计对于数字化的能力需求较为一致，对数字化都有较强的需求。在金融控股公司层面组建专业金融审计机构及经营实体下设审计部门整合的过程中，可同步推进审计数字化转型成果的融合与推广，实现金融控股公司旗下审计数字化能力的协调、均衡发展。

将原先分布在各个经营实体内零散的审计人员编入资源池中统一调配、充分利用，避免人力资源浪费，提高使用效率。

通过整合审计资源，全局排布人力、物力、财力，有效弥补部分实体审计资源薄弱的缺陷，以充足的专业人员配置深入推进专业化审计项目，提升审计效果。

通过形成审计资源池，并构建多样化的专业路径为审计人员提供更多发展空间，引导审计人员向专业风险领域的审计专家转变，有序推进审计人员乃至整个审计机构的专业化发展。

伴随金融控股公司层面专业金融审计机构的构建，整合原先分布于各经营实体审计机构的诸如能力建设、质量控制、行政管理等中、后台支撑处室。

金融控股公司作为我国经济、金融日益发展背景下的新生事物，必将在我国未来的经济金融活动中起到举足轻重的作用，而在各金融控股公司中建立完整且行之有效的风控组织架构则将会成为金融机构风险防控、保证金融安全的重要环节。