武欣慰
以习近平新时代中国特色社 会主义思想为指导，深入贯彻党的 二十大精神，紧密围绕集团公司创 世界一流"力量大厦'’战略部署， 中国移动通信集团在线营销服务中 心以"创世界一流在线营销服务， 打造数智体验新门户和价值经营主 渠道"为目标，着力推进融合转型， 着力强化提质增效、着力强化精益 管理，以管理提效率、以运营增效 益，深入推进财务精细化管理，促 进公司高质量发展。
一、全面预算管理的意义
全面预算管理是在公司内部以 预算管理为主线的全方位、全过程 和全员参与的一套管理体系，是从 公司整体战略出发，通过科学的预 算流程和合理的组织保障体系，均 衡责权利关系，充分协调公司运营 和管理的各个层面，采用价值形式， 在战略分解和业务计划制定的基础 上，对公司经营管理活动实施从目 标设定、预算编制、执行控制及分 析到考核奖惩的全面闭环管理。
在预算管理工作过程中，天津 分中心一直探索适用于在分支机构 组织的财务管理过程中，全面预算 管理有效实施的工作方法。在初期， 分中心的预算管理存在部分未严格 履行预算编制流程，预算编制缺乏 科学性和严肃性，预算目标与分中 心整体经营目标协同不足，或预算 目标的合理性和可行性较差，经营 目标与实际生产经营未实现高度匹 配，战略未能有效落地。通过全面 预算管理的逐步有效实施，分中心 内部各部门的共同参与，清晰界定 了 "责权利"结构，强化各责任主 体所产生的责任约束驱动作用，促 进了企业战略目标的实现。
二、分支机构全面预算管理设 计思路
为提高在线营销服务天津分中 心全面预算管理水平，实现各项资 源的合理、有效配置，明确职责分 工和管理流程，根据中心下发全面 预算管理制度的相关要求，结合分 中心实际，制定天津分中心的全面 预算管理实施细则，并随着经营管 理需求，定期修订完善。通过制定 和严格执行制度，并不断优化管理 流程，确保全面预算管理的有效 实施。
三、分中心全面预算管理的实 施举措
(―)归口分级，压实预算管 理责任。
遵从预算管理办法和实施细则 的要求，天津分中心首先成立由专 业管理部门和各预算责任单位组成 的预算管理虚拟工作小组，运营收 入、资本开支和运营支出中的人工 成本、销售费用、支撑费和差旅办 公等行政费用实现专业归口管理， 由归口管理部门牵头进行相关预算 的编制、审核、执行和跟踪工作； 各预算责任单位，即各部门负责本 部门预算的编制，执行和跟踪，根 据管理职责，对本线条的收支预算 做好指引和统筹管理。通过专业归 口、分级管理，强化了预算责任， 提高了预算编制的合理性、科学性， 实现了归口部门和责任部门事前、 事中和事后的预算管控。
(二)严格把关，做实预算编 制审核工作。
预算编制是整个预算管理工作 的核心环节，预算编制的精准性直 接影响到后续的预算执行。天津分 中心按照’‘上下结合、分级编制、 逐级汇总"的原则及程序，由全面 预算管理工作小组，根据经营目标、 分中心内外部实际情况、在全年业 务计划下，以收入预算为起点，基 于效益原则和增效降本理念，对年 度预算采用’‘零基预算'‘的编制方 法，每季度根据预算执行情况编制 滚动预算。通过审视全年各项开支 项目，削减经济效益低的浪费性项 目，积累相关事项成本动因，提升 预算编制科学性和准确性。
收入、资本开支和运营支出预 算等由各部门基于目标导向，结合 本单位预算目标，匹配测算预算资 源投入，经部门内部审批后，由专 业主管部门，通过历史数据比对、 预算标杆比较等方法，对预算数据 和预算编制说明的合理性、完整性、 必要性、可行性和合理性进行把关， 经审核后提交财务部门进行整体汇 总、审核和综合平衡后，形成分中 心预算编制模型和编制说明。在审 批环节，严格履行’‘三重一大'‘制 度，预算模型和说明经审批同意、 集体决策后，形成分中心年度预算 和季度滚动预算上报中心。通过科 学预算编制、严格审批流程，确保 预算编制合理性和严肃性，实现预 算目标落实中心战略和分中心经营 业绩目标，提高了预算目标的合理 性和可行性，提高资源的使用效率。
（三）分类管理，优化"基本 +专项"资源配置模式
1.坚持预算分类管理。因地制 宜，强化资源分类管理，建立分层 分级、优先次序明确的项目清单， 不断提高预算管理精细化水平，避 免"一刀切'’和“普惠制"。实施 资源分类管理，成本预算管理做到 "有保、有压、有控"，成本使用 坚持有所为有所不为；根据市场环 境、盈利能力、发展阶段等因素， 对各组织差异化配置预算；对于项 目预算，区分轻重缓急、产品生命 周期等，分级制定资源配置策略。
2.优化资源配置模式。各部门 做好资源统筹规划，基本资源按照 标杆严格核定，直接下沉到一线单 位，保障敏捷应对市场变化；专项 资源要细化方案，强化闭环评估， 确保效果。聚焦重大专项，匹配具 体项目下达，在实施环节按照总量 控制，年初分灶下达，中期动态管 理的原则，确保专项资源增幅不高 于主营业务收入增幅，年初专项预 算随同目标任务下达，资源不再抢 盘，定期监控并在中期对于资源使 用效果较差的项目按照一定比例回 收资源；产品按维度设置预算，根 据重点产品的市场发展目标，合理 配置成本。
（四）多管齐下，做深预算执 行监控工作。
预算的执行与监控是全面预 算管理中的核心环节，在预算执行 过程中，依据分中心预算项目的重 要程度和发生频次，将预算项目划 分为重点项目和日常项目，分别应 用不同的立项和开展原则；形成分 中心全量业务事项清单，通过对执 行情况比对，确保各项目按照权责 发生制和收支匹配原则，及时、全 面列支；依托预算管理系统，根据 年度、季度滚动预算，实时调整系 统额度，在系统层面落实"无预算 不开支，有预算不超支"，通过系 统实现对预算项目的强管控；每月 对预算执行进度，进行监控通报， 及时发现预算执行过程中的问题， 对执行进度过低的项目进行逐项分 析，制定改进举措；加强对预算系 统额度的检查和监控，特别加强对 月末各项目是否足额，预算池额度 是否为正进行检查。通过对预算执 行过程中有效监控，督促预算得到 有效执行，确保预算目标实现，避 免影响业绩结果，造成分中心损失。
（五）精准导向，做严预算考 核工作。
为全面衔接中心战略，落实业 绩考核要求，通过建立精简高效的 预算考核标准，发挥考核的牵引激 励作用，助力公司实现高质量的可 持续发展。
1.强化价值导向，关注质量效 益。在净利润指引目标的基础上， 下达收入指引目标，牵引均衡性持 续改善，各部门均以分中心下达的 分季度预算目标为指引，加强预算 筹划与监控，不断提升业绩均衡性； 通过定期通报，强化预算的均衡性 约束；建立预算监控台账，每月对 分中心、各部门预算执行情况进行 跟踪监控，确保预算目标的实现； 形成分中心分部门、分项目效益评 估模型，按月对部门和各项目的效 益情况进行评估、预警；通过收入 增、资源增，收入减，资源减的动 态调整方式，将价值经营理念嵌入 各经营环节。
2.加大预算约束。强化预算均 衡性约束，按季度将预算执行率、成本均衡性、部门利润贡献纳入部 门绩效考核，通过预算考核督促各 预算单位树立预算主体意识，提高 其对预算执行的重视程度。预算考 核数据按月与各部门预算管理员、 项目责任人进行核对，通过流程、 制度约束，杜绝在预算考核结果核 定过程中，人为调整预算考核结 果，破坏考核的公平性和客观性的 情况。
三、结语
全面预算管理强调与中心战 略的紧密衔接，从中心战略出发， 逐级分解战略目标，全面管理预算 的事前编制、事中控制、事后分析 和绩效考核的各个环节，将战略目 标、资源配置和绩效结果进行考核 挂钩，形成一个端到端的管理闭环， 从而促进既定的中心战略目标的实 现。全面预算管理作为企业经营管 理的重要抓手，可以有效衔接各项 业务工作，形成目标一致，分工明 确，协同推进的管理模式，实现公 司高质量发展。
作者单位中移在线服务有限 公司天津分公司