“积极探索依托财务共享实现财务数字化转型的有效路径……（推进）从核算共享向多领域共享延伸，从账务集中处理中心向企业数据中心演进”是企业建设世界一流财务管理体系的重要目标，也是探索财务数字化转型的关键路径。近年来，伴随企业财务共享服务中心从建设期向成熟期过渡，在关注既有财务共享服务中心服务内容、服务范围的同时，财务共享服务中心对企业数字化转型的引领以及成就价值管理也成为企业日益关注的课题。系统化思考EPM建设与财务共享服务中心的融合创新，对于整体推动企业财务管理能力具有顶层规划的引领价值，本文旨在讨论财务共享服务的发展演进、两者之间的促进价值以及建设过程中需要规避的管理盲区。
一、财务共享服务的发展与演进
财务共享服务作为一种跨国企业面向财务交易（财务记录到财务报告）集约化管理方式，在本土化实践过程中，逐渐被赋予了更多管理内涵。早在2013年财政部颁发的《企业会计信息化工作规范》当中就提出，分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。该政策的颁布可以视为推动国内企业财务共享建设的标志性事件，之后财务共享服务逐渐从金融、制造行业向建筑、能源、地产和交通等领域实现了行业属性的探索。
伴随财务共享服务建设范围的扩张，财务共享服务中心先后经历了三个阶段，并逐渐被赋予了五类不同的职能属性。
起步阶段：构建高效集约的交易处理中心。本阶段通过集约化管理和信息化工具实现了财务业财税资的闭环管理，在加强财务标准化的同时，提升了财务管理效率。
发展阶段：建设面向大型集团多业态的分层（管控）共享中心和企业（财务）数据中心。财务共享从单一业态向多业态转变的同时，传统单中心、集约化的财务共享服务模式受到了边际效能和差异化服务的挑战，对于很多财务共享服务中心造成了既不体现服务也无法实现共享的尴尬局面。对此，通过对管理场景的再集约优化，逐渐形成了“管理共享中心——运营共享中心”“财务共享中心——业财共享中心”的分层管理模式。在经过相关探索之后，财务共享中心的管控职能和数据服务职能逐渐得到管理者的重视，无人共享和财务流程中台的概念也在这一阶段应运而生。
转型阶段：伴随财务共享服务能力的外溢，以及2016年以来RPA、OCR等技术的普及，财务共享的平台支撑能力和财务共享团队的数智化积累逐渐成为企业内部的核心能力，在这一阶段财务共享一方面被注入了资产、人力等新的服务内容，成为企业的多领域共享服务中心，另一方面凭借“平台+数据”的能力积累逐渐成为主导财务部门乃至相关管理领域数字化转型的创新卓越中心。有别于第一阶段“战略财务——共享财务——业务财务”的清晰划分，这一阶段财务共享对于战略、业务的三分切割逐渐过渡为面向业务场景的前——中——后台服务模式。
二、财务共享服务与EPM的融合与创新
财务共享服务和EPM作为集团财务管理的两个重要抓手，承载了财务会计和管理会计集团化管控的最佳实践。经过上述财务共享发展阶段的回顾，我们可以看到经过本土化实践的提升，财务共享已经不只是简单的财务会计完成计量记录的工具，同时涵盖了合规风控、（作业）成本管理等管理会计的管理手段，两者在流程和数据领域相互融合、相互促进。相应的融合可以看做是“从流程驱动为主向流程驱动与数据驱动并重转变……实现管理层级扁平化、管理颗粒精细化、管理视角多维化、管理场景动态化、管理信息实时化，确保反应敏捷、运转高效”的过程。
首先，财务共享服务为EPM提供了更为丰富、及时的场景化数据，提升了EPM的管理效能。财务共享服务不仅为管理会计提供覆盖税务、资金等原始凭证的全域财务数据，还借助财务共享服务平台在业务侧的不断深入，逐渐打通了上下游客商场景化的业务数据。相关数据的融合为财务管理的创新提供了基础。以账龄管理为例，伴随打通第三方物流等供应链数据，除了以合同、发票确认账龄的传统方式以外，可以提供基于物流出库的账龄确认方式，在企业绩效方面，后者无疑更适合作为内部销售绩效管理的工具。同样，伴随集团层面客商大数据的治理，传统基于凭证的关联交易与合并报表逐渐前置化，借助对发票、入账的信息判断进一步提升合并报告的效率。
其次，财务共享服务为EPM提供了更为多维的管理维度，推动了预算的预测、管理报告与实践的变革。从广义EPM概念体系的视角来看，计划预测和绩效管报都是管理会计极为关注的业财变革边界。通过沉淀财务共享服务收入和成本相关数据，找到相关损益变动动因，为全面预算的预测与定额控制提供相应管理阈值。财务共享服务在工单层面通过对责任主体的细化，为管理报告的责任主体细化提供了数据支持，同时，如合同、投资、工程项目等跨法人核算层面的责任主体在共享侧逐渐完善，可以为类似装备制造业、建筑施工行业的跨法人管理会计虚拟合并和经营考核报告提供数据支撑。以笔者近年来对若干成熟的财务共享服务中心的管理报告和传统会计核算调研为例，两者呈现反比的特征，这说明伴随财务共享服务建设的深入，基于会计科目的核算模式逐渐被基于共享工单的核算模式所取代，而后者对于管理报告的灵活支撑可以进一步促进两者的协同发展。
最后，EPM也为财务共享服务注入更为丰富的财务服务能力。财务共享服务在促进EPM管理提升的同时，EPM也反向为财务共享服务中心注入更为丰富的财务服务能力。伴随财务核算、关联交易管理水平的提升，目前部分财务共享服务中心已经具备完成合并报表披露的能力，进而探索强化对于管理报告的支撑能力。除此之外，对于全面预算管理而言，一流财务管理体系的建设使得企业对预算控制加大了重视力度，EPM当中的预算控制借助微服务等现代数智技术，结合财务共享服务的申请、报账、结算等业务推动了全面预算对过程化管控的落地。
三、集团财务数字化转型过程中财务共享与EPM的建设路径规划
财务共享和EPM建设相互促进，从流程和数据两个领域为企业数字化转型带来管理驱动。在财务数字化转型过程中，由于两者在企业内部分别涉及不同财务科室，且项目建设的目标与周期也存在一定的差异，因此在蓝图规划和项目管理上需要注意如下问题。
规划建设阶段：财务共享和EPM建设前期缺少整体规划带来重复建设和建设盲区。一般而言，财务共享服务和EPM对于财务整体的主数据存在大量的依赖关系，财务共享的核算力度和标准化水平是EPM当中合并报告、管理报表的基础。因此，统一的客商和关联方信息、财务管理架构体系、预算科目、报表科目和核算科目映射等财务前期标准化工作需要整体规划。
运营服务阶段：财务共享资源过度集中带给EPM信息质量的损失。财务共享往往建设周期更长、管理组织变革冲击更显著，很多企业财务人员集中到共享服务中心之后，对原有企业报告的准确性和及时性都带来一定的损失。对此，应该在满足集团法定报表披露和公共预算编报的前提下，分层级、分阶段探索管报和预算的完善路径。集团层面尽量通过板块特征，采用多维模型，按年不断优化预算和管报的数据模型。对于集团层面统一建设EPM、成员单位自行建设财务共享服务中心的情况，集团应通过建设集团财务数据仓库和强化数据治理的方式实现跨层级管控。而对于集团层统一建设财务共享、成员单位分别建设EPM的情况，则需要考虑通过集团数据资产交换和规范衔接集团管控维度的方式解决两者之间的融合问题。
EPM和财务共享分别从价值管理和业财流程创新的角度为企业带来管理的提升。企业财务数字化转型的本质是财务能力平台化、核心业务数据化和商业规则算法化的融合，而EPM和财务共享则是推动这一融合的关键驱动力。
（作者单位：北京久其软件股份有限公司）