摘　要：近年来，通信企业政企客户个性化、项目化的需求呈现多元化。面对这一现实发展，通信企业进一步加强政企收入管理，对于准确执行收入准则，提高会计信息质量有很强的现实意义。G公司从系统、管理这两个层面推进业财融合，实施项目管理系统建设，强化政企业务独立稽核，建立收入实现模型，实现收入管理水平的明显提升。

关键词：收入管理；业财融合；财务信息化

G公司是省级电信运营企业，网络覆盖该省所有的行政区，为个人、家庭、政企、新兴市场提供包括移动话音和数据、宽带、专线、IDC、物联网等在内的全方位的通信及信息服务。G公司下属市分公司覆盖该省所有的行政区，省公司按专业条线对市分公司进行垂直管理，市分公司经省公司的授权以及在垂直管理的框架下，有相对独立的收入和生产经营决策权。在财务组织建设方面，省市公司均设置财务部，省公司财务部指导市分公司财务工作的开展，市分公司在全省财务核算集中的情况下，保留一定的财务初审及属地管理职责。近年来随着数字经济的发展，G公司摒弃传统的连接通道模式，大力推进个人、家庭、政企、新兴市场业务全向发力、融合发展，通过加强系统建设、流程优化、管理创新等方式不断深化业财融合，强化政企收入业务管理，助力业务高质量发展。

一、政企收入管理实施背景

（一）政企市场快速发展

4G商用以来，政企客户对通信业务的需求更加全面，体现为包括基础网络（移动网络+宽带+专线）、移动终端、移动办公、大数据和云存储等一揽子信息化产品和服务。随着2019年5G的正式商用，电信运营企业将政企市场视为至关重要的拓展领域，积极推动5G与人工智能、物联网、云计算等政企业务产品融合创新，并与行业上下游的设备商和服务商建立生态共建的关系，政企市场得到快速发展，成为重要的收入贡献来源。其中2021年云计算、大数据、数据中心等面向企业的新兴数字化服务收入同比增幅27.8%，对电信业务收入增长贡献率上升至44.5%，成为行业收入增长第一拉动力。

（二）业务管理精细化

政企业务管理精细化离不开管理系统的健全和完善、业务流程的高效和协同。随着政企市场发展，业务领域覆盖到各类企业通信和信息化产品以及行业信息化解决方案，早前分散建设的业务管理系统彼此之间以及与财务系统之间未有效完全对接，数据交互传递效率不高，虽然相关业财系统及模块承载着相应的管控功能和业务信息，但是缺乏一体化架构，无法发挥系统和数据的最大效用，制约业务管理整体质量的提升；与此同时，个性化的政企业务在确认收入时主要依靠业务人员依据项目进度、验收进度等业务信息进行判断，虽然有经过审核，但相关流程协同的质量和效率并不非常理想，收入确认的规范性有待进一步提高。

（三）业务合同复杂多样

由于政企业务的边界越来越宽泛，融合触点越来越灵活多样，因此电信运营企业必须主动创新政企业务形态、商业模式：一方面集中自身优势加强市场突破，把核心能力打造成商务拓展的拳头产品；另一方面联合其他资源构建生态、补强能力，在一些业务或产品上采取外包或者合作共建的商业模式。这些都进一步增加了政企业务的复杂性，政企业务整体呈现差异化合同、多履约义务、长回收周期等特征。业务合同是收入产生的源头，收入准则的有效实施依赖于企业合同管理、业务信息披露等方面的质量。政企业务特征带来了合同形式和内容的多样性和复杂性，直接增加会计核算成本，也增加了业财专业阻隔，缺乏业财共通的话语体系，在收入准则五步法模型的理解和应用上容易出现业财理解的偏差，导致需要大量的业财沟通，影响业务管理流程的效率。

二、政企收入管理实践

（一）管理的思路

面对政企市场的业务的个性化、复杂化、融合化特征，G公司政企收入管理的业财融合实践主要从系统、管理层面去协同推进和统筹牵引：

第一个层面是实施信息化建设，把业务管理系统与财务系统的接口进行关联，实现系统间数据的流转和交互，确保财务核算结果真实反映业务前端经营情况，提升业财数据的资产化属性，支撑更加全面、融合、精细的管理需求。

第二个层面是实行融合管理。重点是：加强业务稽核，在账务计费环节前置稽核流程，强化收入确认人工申请的质量管理，提升出账申请的完整性、规范性和一致性；建立收入实现模型，重构业财互通的话语体系，避免在特定场景下业财短期目标不一致的情况，将双方目标统一于项目化运营的价值创造目标。另外，还应加强人力资源建设，推动业财融合的持续深入。

（二）实现业财融合的过程与措施

1．实施信息化建设。项目全生命周期贯穿商机管理、方案编制、评审决策、投标管理直至建设交付、后评估管理，呈现事前、事中、事后三个阶段，业务收入管理流程涉及业务办理、业务稽核、账务计费和财务核算等阶段，相关管理系统或平台众多，基于不同管理重点所产生的数据信息更是复杂多样，呈现零散、非结构的特点。业财融合要解决财务服务业务的数据基础问题，必须要实施信息化建设，打通不同阶段的业财系统，将数据涉财信息可以在系统间贯穿、交互以及融合，实现聚合的、结构化的数据信息，只有如此才能实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享。

业务端作为政企业务流程的源头，更是业财基础信息的源头。在业务端，业务部门牵头建设政企项目的视图管理系统，建立与ERP系统、计费系统的接口，在项目管理系统上进行原始信息录入、管理任务触发等，通过上述接口与后端的计费出账、会计处理流程连通，打破业财信息孤岛，实现项目级别的业务流、信息流、价值流等的统一管理，在业务前端呈现与政企客户所有合作项目的涉财信息，包括合同、收入、信用等，详见图1。

图1　项目管理系统示意图

通过项目管理系统的建设，同步促进了管理的精细化。一是靠前支撑商机，应用收入实现模型对商机进行财务预测，并根据预测结果进行商机管理优化；二是开展跨部门评审，推送流程待办，审核政企业务的财务事项；三是系统嵌入收入出账计划，清晰展现项目合同期内计收情况，并关联业务稽核，建立系统化稽核逻辑规则；四是匹配项目销账信息，做好欠费预警、追缴等管控，以及客户的信用评价；五是确定项目的分产品、分费项等多维度信息，强化业务明细项的效益评估。

2．实行融合管理。

（1）加强业务稽核。政企业务大多是客户个性化定制，不同的业务组合更是多样化，且业务开展时点不同，收入确认时点及金额也随之不同，因此不可避免地需要人工发起出账申请。G公司在“业务办理——业务开展——申请出账”与“计费系统出账——财务核算”流程之间设置业务稽核环节，引入独立于业务、系统、财务的第三方开展稽核检查，关联政企项目管理系统与稽核系统的接口，实现出账申请、稽核工单反馈及其闭环整改的流程线上化。

以信息和通信技术（ICT）合同出账申请的稽核为例：政企业务人员根据合同及实际进度提交出账申请，在业务出账前推送独立第三方稽核；第三方稽核人员根据稽核规则，独立核对出账申请及相关支撑资料，稽核通过后再推送至计费系统进行出账。详见图2。

图2　稽核流程示意图

稽核内容的重点是出账申请支撑资料的完整性和一致性，包括合同协议与系统录入一致性、费项与业务办理的一致性、费项与履约进度证明或内部请示资料的一致性等。

（2）建立收入实现模型。收入实现模型将业务场景与财务处理结果建立联系，促进业务与价值的融合，形成业财人员可以理解和交流的话语工具。收入实现模型包括定性和定量两个方面（业务模式示意图如图3所示）。

图3　业务模式示意图

首先，明确不同业务模式的财务处理模式，将已开展项目进行归类分析，提炼总结形成较为稳定的业务模式，再用准确的业务语言逐一去描述不同业务模式下的权利义务、商业模式等关键元素，并进一步映射到相应的收入、成本的确认和计量。由于业务模式存在差异，那相应的收入、成本的确认和计量也存在差异，因此“以终为始”地自然形成针对业务模式的管理建议。

以受托代销模式和购销模式为例。对甲方客户而言，这两种模式基本上无差异，均可提供设备的所有权和使用权；但是对乙方而言，两种模式在财务结果上存在较大差异；受托代销只能带来少量手续费，但是不存在相关风险，只要客户允许即可；购销模式虽能带来足额设备销售收入，但也同时带来设备相关的风险。通过对相关商业模式的财务模式及影响进行梳理和明确，业务人员在商机拓展时便能做到有预期的管理。

其次，以合同为颗粒度，根据项目下的合同定量建立收入出账计划报表，按照收入确认的规则将服务标的、履约义务、履约进度、商业模式等业财信息固化在项目管理系统上。项目合同按照基本格式顺序逐层分解，拆分为合同基本信息、业务合作模式、服务标的、付款条件等，再进一步将合同书面语言转化为涉财语言，包括起始时间、金额、设备/服务属性、费项/收入、欠费等，并最终形成项目的出账计划（出账计划映射示意图如图4所示）。

图4　出账计划映射示意图

出账计划报表同样是收入质量管控的重要抓手。该报表按照“项目+合同”的颗粒度在政企项目上会时，由业务部门牵头拟定，经财务等部门审核确认后，固化在政企项目管理系统中。后续发起出账申请时，如果业务开展进度与计划表不一致，将会被系统自动限制并提醒。另外，在合同正式签订阶段，合同标的金额等相关内容应与之前立项上会时的内容基本保持一致。如果依据正式合同文本，各业务分摊金额偏离原出账计划报表较小，按照事先约定的简易流程发起调整。但是如果上述变动幅度过大，或是存在重大变动事项，那么需要重新审批，并确定最终的出账计划报表。

三、政企收入管理成效

总体而言，G公司通过上述业财融合，政企收入方面提升了业务管理与财务管理的目标一致性、可预期性。收入管理工作成效主要有：

（一）管理提质增效

通过收入实现模型的搭建和应用，复杂多样的政企业务按照价值维度拆分成较为一致的业务动作，并进一步标准化、模板化和规范化，初步实现“从特殊到一般、从个性到共性”的业财语言转化，业财人员的意见更容易在第一时间达成一致，会计信息获取更加便捷和完整，收入会计核算更加准确，单项履约义务识别、合同收入拆分、合同履约期判断既符合业务发展实质，也符合会计准则要求。

（二）数据价值激活

通过项目管理系统功能的不断加强，原来碎片化的业务数据与财务数据的充分整合并得到进一步盘活，以项目为维度的业财信息实现可视、可算、可用，数据的管理决策支持能力得以全面提升，有效支撑项目履约过程中的各项业务资源投入、业务进度、资金收付的分析需求，并为分项目开展效益评估打下扎实基础，同时为后续新项目的实施提供详实的决策依据。

四、进一步加强政企收入管理的思考

（一）持续深化业财融合

随着5G、人工智能、工业互联网等新型基础设施建设的推进，政企消费者信息服务需求的升级，电信运营企业的发展战略、业务规划以及管理举措都在不断调整和优化，业财融合工作需要结合公司内外部的变化做出适应性的调整，进一步调整优化业财界面、系统构建、管理流程，将收入业务和价值管理紧密结合，促进公司价值创造。

（二）持续推进财务数智化

业财融合工作需要深挖数据资产的价值，进一步加强流程自动化机器人（RPA）、人工智能（AI）和文字识别（OCR）等信息技术工具的应用，提高数据处理能力，创建多维度的管理分析模型，快速产出面向政企业务收入的分析结论及报告，持续提升财务管理的数智化水平。