项目

具体内容

资源分析

有形资源分析、无形资源分析、人力资源分析

考核角度：资源类型识别

能力分析

研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力

考核角度： 每项能力的理解

核心竞争

力分析

核心竞争力的三要素包括： 对顾客有价值、与企业竞争对手相比有优势、很难被模 仿或复制

考核角度： 识别是否具有核心竞争力

价值链分 析

五项基本活动： 内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务。四项辅助活动： 采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施

考核角度： 基本活动和辅助活动识别

战略地图 分析

与平衡计分卡相比， 战略地图的优势是增加“颗粒层”和“细节层”；战略地图的 作用和优缺点

考核角度： 战略地图作用的理解和优缺点

项目

具体内容

战略制 定程序

战略的适宜性分析、战略筛选（情景分析法、评级和评分法、决策树法） 、战略的可 行性分析、战略的可接受性分析、战略选择与制定行动计划

战略制 定类型

按战略层级：总体战略、经营战略、职能战略

按战略发展思路：内部发展战略、并购战略、联合发展与战略联盟、国际化战略

项目

具体内容

战略实施模式

（1）指挥型模式；（2）变革型模式；（3）合作型模式；（4）文化型模式； （5）增长型模式

考核角度： 实施模式识别、特点与局限性

战略实施支持 系统

（1）组织支持系统（组织结构调整、业务流程调整、权责关系调整）； （2）资源支持系统（人力资源、财务资源、技术和信息资源）；

（3）管理支持系统（企业管理理念、管理制度及企业文化）

项目

具体内容

管理控 制程序

（1）战略目标分解；（2）控制标准制定 （财务与非财务、定性与定量、相对数与绝 对数等） ；（3）管理控制报告； （4）经营业绩评价 （评价原则） ；（5）管理者激励 考核角度： 控制程序的理解

管理控 制模式

（1）制度控制模式；（2）预算控制模式；（3）评价控制模式；（4）激励控制模式 考核角度： 模式的识别、优缺点、适用范围

类型

具体内容

市场渗 透战略

（1）概念。 即通过更大的市场营销，提高现有产品或服务在现有市场份额的战略

（2）实现途径。增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关 宣传。提高现有顾客的产品使用频率、吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品

市场开 发战略

（1）概念。 即是指将现有产品或服务打入新市场的战略

（2）实现途径。开辟其他区域市场和其他细分市场

新产品

开发战

略

（1）概念。 是指企业在现有市场上通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的 战略

（2）实现途径。开发新的产品性能、型号、规格和改进质量

类型

具体内容

横向一体化战 略

概念： 是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。

目的： 减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势

纵向一体化战 略

概念： 是指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展的战略。

目的： 使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交 易的内部化。

类型： 前向一体化（即下游）和后向一体化（即上游）

项目

具体内容

相关多元化

①概念：指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。

②优势：有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势获得 融合优势。

③适用情况：当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引 力逐渐下降时，适宜采用相关多元化战略

非相关多元化

①概念：是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。

②适用情况：如果企业当前产业缺乏吸引力，企业也不具备较强的能力和技能 转向相关产品或服务

多元化战略的 优缺点

优点： 有利于分散企业的经营风险，增强企业竞争力

缺点： 分散企业资源、增加管理难度和运作费用等

项目

具体内容

概念

即在战略方向上没有重大改变， 在业务领域、市场地位、产销规模等方面基本保持现状， 以安全经营为宗旨

类型

无增战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略

项目

具体内容

概念

是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或 取消某些产品生产的一种战略

类型

（1）转向战略。即调整性收缩战略， 是指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去 发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或发现了更好的 发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。

（2）放弃战略。即适应性收缩战略， 是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位（如子公 司或某一部门），或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营

（3）归核化战略。即实施多元化的企业将其业务集中到资源和能力具有竞争优势领域的 战略。即剥离非核心业务，分化亏损资产、回归主业保持适度相关多元化。企业在确定 核心业务后，可以通过出售、撤销、收购、分拆等措施剥离非核心业务，通过加强内部 开发能力、外部购买和建立战略联盟实现对核心业务的强化和支援。

（4）解散与破产战略。即通过依法解散或破产清算， 维护股东利益， 了结企业债务和业 务的收缩战略

项目

具体内容

特征

（1）市场增长速度快，不仅体现绝对市场份额增加，也体现了市场总容量增长基础上  相对份额的增加； （2）取得超过社会平均利润率水平的利润； （3）非价格手段的竞争； （4）倾向于通过创造本身并不存在的产品或服务的需求来改变外部环境并使之适合自  身

适用 条件

（1）与宏观经济景气度和产业经济状况相适应； （2）符合政府管制机构的政策法规和 条例等的约束；（3）与公司可获得的资源相适应；（4）与企业文化的适合性

项目

具体内容

特征

（1）企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标；（2） 企业战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增

适用 条件

（1）企业处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中， 面临的竞争挑战和 发展机会都相对较少；（2）自身资源状况不足，不能抓住新的发展机会；（3）市场占 有率等过高可能会引起竞争对手的攻击和政府的干预； （4）管理者不愿意承担风险， 或 为了避免增长过快带来的管理难度

项 目

具体内容

特 征

（1）对企业现有的产品的市场份额实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场 规模，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域；（2）逐步缩小企业的产销规 模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标；（3）目标重点是改善企业的 现金流量，争取较大收益；（4）具有过渡的性质

适 用 条 件

（1）经济陷入衰退之中的选择；（2）企业经营失误情况下的选择；（3）企业发现更有 利的发展机会

类型

具体内容

成本领 先战略

是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行 业中最低，从而获取竞争优势的一种战略。 其核心就是加强内部成本控制，在研发、 生产、销售、服务、广告等领域把成本降到最低

差异化

战略

是通过提供与众不同的产品或服务满足顾客的特殊要求，从而形成竞争优势的一种战 略。 其核心是取得某种对顾客有价值的独特性，它能为企业带来额外溢价，当这种溢 价超过其独特性所增加的成本时，便会形成企业竞争优势。差异化可以来自设计、品 牌形象、技术、产品性能、组织人事、营销渠道或客户服务、盈利模式等各个方面

集中化

战略

也称目标集聚战略，是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领 先或差异化以获取竞争优势的战略

项目

具体内容

特征

（1）企业在生产经营中通过低成本优势取得行业领先地位，低成本的优势来源于规模 经济、专利技术、原材料的优惠待遇等；（2）成本领先并不等同于价格最低。成本领 先可以提供更多降价空间，支撑更长时间的价格战；（3）成本领先企业能赚取高于平 均水平的收益；（4）重大的技术变革可以使一个企业得以彻底改变其成本地位，成为 真正的成本领导者；（5）战略的成功取决于企业日复一日地实施该战略的技能

适用

条件

（1）大批量生产的企业。产量要达到经济规模， 才会有较低的成本； （2）企业有较高  的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额；（3）企业  必须采用先进的生产设备， 先进的设备使生产效率提高， 使产品成本进一步降低； （4） 要严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本，最大限度地减少研发、服务、摊销、 广告及其他一切费用

项目

具体内容

特征

（1）差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时低成本不是公司的首要战略目标； （2）如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略； （3）推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备。该战略与提高市 场份额不可兼顾；（4）在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价， 有时即便全行业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力 支付公司要求的高价格

适用 条件

（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品 质量或技术领先的声望； （3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自 成一体；（4）有很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职 能部门之间要具有很强的协调性

项目

具体内容

特征

（1）集中化战略围绕着为某一特殊目标服务， 通过满足特殊对象的需要而实现差别化或 低成本。集中化战略是以更高效率、更好的效果为某一特殊对象服务； （2）集中化战略 是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效 的服务；（3）实施集中化战略的企业由于其市场面狭小，可以更好地了解市场和顾客， 提供更好的产品与服务； （4）集中化战略一般有两种形式： 一种是低成本集中化， 另一 种是差异化集中化

适用 条件

(1)企业具有完全不同的市场顾客群；(2)没有其他竞争对手试图在目标细分市场实

施集中化战略；    (3)由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同，将 形成专门化市场，这些市场之间的隔离性越强，越有利于集中化战略的实施；(4)行业  中各细分部分在规模、成长率、获利能力方面存在很大的差异

明星业务

问题业务

金牛业务

瘦狗业务

业务类 型

业务特征

应对策略

明星业 务

具有高增长、强竞争地位，处于迅

速增长的市场，享有较大的市场份 额

为了保护和扩展其市场主导地位，企业应对之进 行资源倾斜

问题业 务

具有高增长、弱竞争地位

对其进一步投资需要分析，判断使其向明星业务 转化所需要的投资额，分析其未来的盈利能力， 作出投资决策

金牛业

具有低增长、强竞争地位，处于成

本身不需要投资，支持其他业务发展

务

熟的低速增长市场

瘦狗业 务

具有低增长、弱竞争地位，处于饱 和衰退的市场之中，竞争激烈、盈 利率低

该类业务若能自我维持，则应收缩经营范围；若 是难以为继，则应果断清理

实施目 的

配合公司的一体化战略和多元化战略而展开的。这种财务战略是以实现公司资产规模 的扩张为目的

实施措 施

公司将绝大部分乃至全部利润留存；大量地进行外部筹资， 更多地利用负债

特点

公司投资规模不断扩大，现金流出量不断增加，资产报酬率下降，企业负债增加

优缺点

优点是通过新的产品或市场发展空间，会给公司未来带来新的利润增长点和现金净流 量； 缺点是一旦投资失误，公司财务状况可能恶化，甚至导致公司破产

实施目 的

配合公司实施对现有产品或服务的市场开发或市场渗透战略而展开的。它是以实现公 司财务业绩稳定增长和资产规模平稳扩张为目的

实施措 施

慎重从事企业并购或进入与企业核心能力不相关的领域；尽可能优化现有资源的配置 和提高现有资源的使用效率；将利润积累作为实现资产规模扩张的基本资金来源；对 利用负债来实现资产增长持谨慎的态度

特点

充分利用现有资源，对外集中竞争优势，兼有战略防御和战略进攻的双重特点，通常 是一种过渡性战略

缺点

当公司现有产品或服务已属夕阳产业，实施该战略可能给公司带来财务危机，影响公 司未来盈利能力和现金流量

实施目 的

为配合公司的收缩、剥离、清算等活动展开的。这种财务战略是以预防出现财务危机 和求得生存及新的发展为目的

实施措 施

通过采取削减业务、剥离资产、回购股票和精简机构等措施，盘活存量资产，节约资 本支出，集中财力增强公司核心业务的市场竞争力

特点

公司规模迅速降低，现金流入量增加，资产报酬率提高，债务负担减轻

优缺点

优点是公司财务状况稳健，为将来选择其他财务战略积聚了大量现金资源； 缺点是失 去一部分产品领域和市场空间，若不能及时创造机会调整战略则会影响公司未来的盈 利增长和现金流量

财务战略类型

经济复苏

扩张型财务战略

经济繁荣

扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合

经济衰退

防御型和扩张型承接的财务战略

财务战略类型

初创期

稳健型或扩张型财务战略，采取权益资本型筹资战略，实施一体化投资战略，实行零 股利或低股利政策

成长期

扩张型财务战略，采取相对积极的筹资战略，实施适度分权投资战略，实行低股利、 股票股利或剩余股利政策

成熟期

稳健型财务战略，采取负债资本型筹资战略，实施尝试型投资战略，实行高股利、现 金股利政策

衰退期

防御型财务战略，采取负债型筹资战略，建立进退结合的投资战略，实行高股利分配 政策

原则

具体内容

集中性原 则

要求企业把有限资金集中投放到最需要的项目上

适度性原 则

要求企业投资要适时适量，风险可控

权变性原 则

要求企业投资要随着环境的变化对投资战略作出及时调整， 做到主动适应变化。这一 要求突出了投资战略需要紧密关注市场环境、技术环境、政策环境甚至消费市场环境

协同性原 则

要求企业按照合理比例将资金配置于不同的生产要素上， 获得整体上的收益。企业还 需确保投资规模与企业发展需要相适应，投资方式与企业风险管理能力相协调

类型

具体内容

直接投 资战略 选择

直接投资是指企业为直接进行生产或者其他经营活动而在土地、固定资产等方面进行 的投资。

直接投资战略根据目标可分为：提高规模效益的投资战略，提高技术进步效益的投资 战略，提高资源配置效率的投资战略，盘活资产存量的投资战略

直接投资根据对项目控制程度可分为：一体化投资战略、适度分权投资战略、尝试型 投资战略和进退结合投资战略

间接投 资战略 选择

间接投资是指企业通过购买证券、融出资金或者发放贷款等方式将资本投入其他企业， 其他企业进而再将资本投入到生产经营中去的投资

投资时 机战略 选择

主要有如下四种模式：（1）投资侧重于初创期产品，兼顾成长期和成熟期；（2）投 资侧重于成长期和成熟期， 几乎放弃初创期和衰退期； （3）投资均衡分布于企业发展 的四个阶段；（4）投资侧重于初创期和成长期而放弃成熟期、衰退期

投资期 限战略 选择

（1）长期投资战略将形成企业的基本特征和公司战略定位。

（2）短期投资具有期限短、周转快、变现能力强等特征。

（3）投资组合战略是指长期投资与短期投资结构优化战略

原则

具体内容

融资低成本 原则

根据企业融资的需要及条件选择低成本的融资方式

融资规模适 度原则

要根据企业对资金的需要、企业自身的实际条件以及融资的难易程度和成本情况，

确定企业合理的融资规模

融资结构优 化原则

企业融资时，资本结构决策应体现理财的终极目标，即追求企业价值最大化

融资时机最 佳原则

抓住企业内外部环境变化提供的有利时机进行融资，会使企业较容易获取成本较 低的资金

融资风险可 控原则

企业融资战略选择必须遵循风险的可控性原则， 一方面加强融资目标、融资过程 的控制；另一方面搞好融资危机管理，即搞好融资风险评估、预警和应对

融资战略选择 的角度

具体内容

基于融资方式 的战略选择

（1）内部融资战略。 内部融资是指企业使用内部留存利润进行再投资。

（2）股权融资战略。企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹 集资金。

（3）债务融资战略。包括贷款、债券和租赁融资等。

（4）销售资产融资战略。企业选择销售其部分有价值的资产进行融资 考核角度：识别类型以及优缺点

基于资本结构

优化的战略选

择

考虑因素包括资本成本水平及风险承受水平，以及企业的举债能力、管理层对 企业的控制能力、企业的资产结构、增长率、盈利能力以及有关的税收成本等 考核角度：影响因素

基于企业生命 周期的战略选

初创期公司、增长性高科技公司和新兴行业主要采用股权融资；成长性公司采 用股权加负债融资或采用更多负债；成熟期公司主要采用负债融资。衰退期的