据《财会月刊》2020年03期，EVA作为一种绩效考核的工具，其作用并不局限于此，它同时也是一种价值管理系统。因此，在实际实施EVA考核的过程中，应对其进行系统设计。而目前对于EVA的实施过程，仍然存在较为极端的理论：唯一论和碎片化。唯一论认为，既然企业决定引入EVA考核指标，就应该废止现行的一切考核指标体系，仅用EVA指标。碎片化是指忽视EVA考核与企业已有的管理手段，包括绩效考核体系的衔接。

　　中国兵装作为中央直属的特大型国企，在EVA实施过程中将EVA考核分解细化到生产经营的环节中去，创造了“三步三结合”的分解模式，并且与企业的预算管理相结合，有效避免了EVA实施过程中的碎片化。该模式实际上是将EVA考核分解成三步实施：第一步，将EVA初步分解为税后净利润与资本成本，再与各个部门的经营特点相结合，分解出EVA的驱动因素；第二步，将EVA的驱动因素同部门最关键的绩效指标（KPI）相关联，结合部门业务种类、资本规模特点，进一步分解得到关键价值驱动因素；第三步，通过关注关键绩效指标，使得加强日常管理活动更具针对性，进而使得EVA考核转化为对过程的控制，而非仅仅对结果的控制，从而实现企业对于日常经营管理活动的动态追踪。

　　除此之外，中国兵装在实行EVA考核时，在年度预算编制中强调体现EVA改进效果，要求各企业必须保证正向的EVA改变值和增长的EVA率，为了增强各企业重视力度，中国兵装在编制全面预算的软件中对上述要求进行了强制性设置，即没有满足上述要求的企业将无法上报预算。中国兵装还以全面预算管理为起点，建立了基于EVA的预算管理体系，实现了预算编制与预算执行并重，将EVA的考核从“秋后算账”转变为“过程帮促”，充分体现了EVA在预算编制中的指导意义以及在预算执行中的监控和改进作用。通过分析不难发现，一方面，中国兵装的EVA分解是依据其经营活动单元构成进行的，通过分解出EVA驱动因素从而选择关键性指标，进而使得EVA的驱动因素与企业价值相结合。另一方面，对于EVA的分解并不仅仅局限于财务层面，还将进一步地细分到反映企业生产活动的实际指标上，并将EVA考核同企业的预算机制相结合，通过设置目标EVA方式，使得价值创造的理念贯穿于企业整个业务流程控制。这些措施使得EVA考核方式同企业日常的经营管理建立起密切的联系。

　　与此同时，EVA作为一种舶来品，我国企业在推行EVA绩效考核时需充分领会EVA的基本理念，避免被动地复制模仿，而是主动地以批判的眼光吸收EVA的精髓，综合考虑企业实际情况进行针对性改进，即：一方面需要结合我国国情进行本土化改造，另一方面需要结合企业实际进行个性化设计。

　　中国兵装属于军工类企业，在业务性质上具有一定的特殊性，因此他们的EVA考核同一般企业具有较大的不同，更好地体现了本土化改造和个性化设计。中国兵装作为特大型国企，经营的业务具有多元化特征。在具体施行EVA考核时，保军企业和民品企业均需对EVA进行考核，并且在指标权重的分配上也是一致的。但EVA指标的计算方法存在不同，相较而言，军工资产部分的资本成本率较低。在EVA计算中的会计调整事项的设定上，中国兵装对超过基准要求的研发投入进行调整，将其视同为利润总额增加考核利润；对企业在重大基础研究和核心技术领域取得的重大突破进行单项奖励，并尝试引入业绩追溯问责制，通过对前任或前几任企业负责人决策行为对当期业绩的影响进行评价，来追溯奖励其决策行为或追究其决策责任，以此影响企业当期负责人的决策行为，使其致力于长期价值创造能力的培育，更好地发挥EVA考核作用，提升企业价值。

　　从上述应用经验来看，在资本成本的界定与计量上，我国企业在建立EVA考核体系时可以采用如下做法：不需要对所有的单位都强调全部资本成本概念，对于那些资本结构以股权资本为主、基本依靠自有资金运营的企业，完全可以用股权资本成本来代替全部资本成本，这种处理方式更有利于引导管理层重视股东投入资本的使用，更符合企业的实际情况。此外，对于多元化的企业，不同的业务应当确定不同的资本成本率。在会计调整事项的设定方面，企业的做法应体现长远利益观。对于国有企业而言，应该参考中国兵装的做法，在不违背EVA理念和国资委现行办法的基础上，结合被考核企业的实际情况，合理确定会计调整项目。