据《中国管理会计》2023年04期，管理会计数字化转型的成功，离不开财务人员的主观能动性，需要进行大量的实践与摸索。美的财务首先通过组织学习机制，响应企业层面的数字化转型，基于学习提升后的数字管理能力，积极发挥为业务赋能的财务角色，从而逐步形成了管理会计数字化动态能力。

　　转型后的美的财务在组织结构上形成了“三支柱”体系，即数智财务共享中心（SSC）、财务BP（业务伙伴）、财务COE（财经专家）。财务“三支柱”建设中，财务团队由传统的“金字塔”形向“橄榄”形转变，即数据中心共享财务和政策中心COE财务规模小，作为管理会计的参谋中心BP财务规模大。美的财务“三支柱”体系正是美的管理会计数字化动态能力发挥作用的关键。数字化转型后的美的管理会计，在信息的“收集—分析—呈现—优化”四方面形成了独具特色的做法：基于价值创造的精益化管理、敏捷决策支持系统、客制化多维报表体系、智能财务孵化器。这四方面的做法分别对应数字化动态能力的四个维度：资源配置能力、实时分析与预测能力、客制化能力、创新能力。因此，美的管理会计可被认为具备较强的数字化动态能力。

　　首先，在资源配置能力方面，美的财务人员秉承基于价值创造的精益化管理模式，对于各业务部门的资源配置拥有绝对的话语权。美的财务负责管理会计的财务BP人数占全体财务人员的比例高达60%，远超行业水平。这些财务BP下沉到各个一线业务部门，一方面实时进行经营分析与参谋，使业务部门在进行资源配置的决策时，也都会习惯性征求财务人员的意见；另一方面这些下沉到一线业务部门的财务BP也保证了业务部门数据上传的可靠性、及时性以及决策相关性，从而对业务前线形成动态感知。

　　其次，在实时分析与预测能力方面，美的管理会计开发出一套敏捷决策支持系统，管理会计信息使用者可以通过移动端App随时随地查看分析与预测结果。得益于算法算力提升带来的高频率业务数据采集与数据分析预测的自动化，美的财务只需提前设计好报表形式、分析指标以及预测模型，相应的智能分析与预测结果就会自动生成、实时更新与即时反映，供信息使用者通过移动端App随时随地查看。其中分析与预测用的指标与模型，美的财务一方面根据不同业务领域客制化的需求制定，另一方面则是融合了自身精细化管理的经验，将隐性知识作为组织记忆固化系统中的指标与模型。

　　再次，在客制化能力方面，美的管理会计开发出客制化多维报表体系，面向不同领域的信息使用者提供多样化的报表，满足不同使用者的个性化需求。为打造面向全集团的经营分析中心，美的财务需要兼顾全集团各个领域信息使用者的个性化需求，将管理会计信息使用者划分为以下业务领域：预算、内销、外销、运营、成本、资金、物流、财务共享、税务，根据每个领域的信息需求特点开发出不同维度的报表，相对应地开发了2,000多种业务报表、3,000多种业务指标。当然，这些客制化多维报表体系的演化并非财务人员凭一己之力独自完成的，而是在组织学习过程中与各个领域的业务团队不断进行知识分享与反馈，进而根据每个领域的信息需求设计的。因此，客制化多维报表体系在“开发—使用—反馈—改进”的循环中持续迭代优化，使用者与开发者共同形成良性稳定的生态系统。

　　最后，在创新能力方面，美的集团管理会计打造出了一套智能财务孵化器。该孵化器并非指某项实物或系统，而是一种管理模式，在该模式下，财务人员踊跃创新，不断推出新的精益化管理工具。由于数据处理的自动化将财务人员从烦琐的重复性工作中解放出来，美的财务得以将更多的精力放在流程优化、指标开发与模型设计等更具创造力的工作中，从而激发出强大的创新能力。在多方面来源的大数据加持下，美的财务也得以开发用于不同类型决策的管理工具，如帮助业务部门掌握家电零售市场综合信息的“观星台”、用于内部经营分析的“水晶球”、为用户画像的“地动仪”，以及大数据基础平台“陀螺仪”等。

　　总而言之，美的财务首先通过组织学习机制，响应企业层面的数字化转型，基于学习提升后的数字管理能力，积极发挥为业务赋能的财务角色，从而逐步形成管理会计数字化动态能力。