一、引言
随着以Chat GPT等人工智能 技术的快速发展，人工智能正在快 速取代大量重复性劳动的工作岗 位，在财务管理领域，传统的会计 处理工作势必会被AI取代，传统 财务面临转型压力，财务共享中心 正是传统财务工作转型的有效解决 措施。
对于地方企业集团来讲，传统 的财务管理工作普遍存在会计处理 效率低下、会计信息的可靠程度降 低、会计处理成本居高不下、企业 集团管控力度降低等诸多问题。大 量的财务人员忙于账务处理、统计、 对账等工作，财务管理水平较低， 对企业发展战略的支撑作用较小， 很难从繁杂的事务性工作中抽身出 来向业务型财务、战略型财务、管 理型财务转型。因此，如何将财务 管理资源进行有效整合，快速提升 财务管理水平刻不容缓。
随着以“大智移云物区”为 代表的信息技术的快速发展，财务 共享服务中心(Financial Shared Service Center,简 称FSSC) 成 为财务管理变革的有效模式。

二、财务共享中心搭建的重要
性 工
财务共享服务中心的搭建对于 企业集团来讲是在其内部组织中进 行一项财务管理变革，企业在集团 层面成立财务共享中心，将集团内 分、子公司原有分散的财务职能， 如报账、核算、结算、报表编制、 预算、会计档案管理等，集中在财 务共享服务中心，使各分、子公司 共享财务共享服务中心的财务处理 服务，可以有效促进企业集团降低 财务管理成本、提高财务工作效率、 保证会计信息质量、加强财务视角 管控，提升财务服务体验度。
(一)加强集团管控，促进业 财融合进程
通过建立集团企业财务共享服 务中心，推动财务流程再造，实现 财务统一化流程、规范化执行，从 财务后端倒闭业务前端管理规范， 可以有效破除集团企业分、子公司 之间的壁垒以及财务部门、业务部 门之间的职能壁垒，使业财形成“合 力”,深化财务与业务的双向融合， 推进对业务的精细化管理，可以有 效防控经营风险，对于集团层面合 规体系的搭建有积极的推动作用，

可以促进集团治理体系一体化和治 理能力现代化，对于集团企业综合 实力的提升有积极的助推作用。
(二)降低运营成本，提升工 作效率
集团企业财务共享服务中心通 过集中处理财务业务，减少分、子 企业重复配置财务人员的数量，实 现人力资源的优化配置，促进人工 成本的有效节约。通过财务流程再 造，统一的流程和规则会减少因操 作不一致导致的错误和返工，消除 标准差异带来的沟通和协调成本， 提升会计信息质量和数据提取效 率。而将集团所有企业的大量业务 集中处理可以获得规模经济优势， 通过引入自动化、智能化技术，在 效率和准确性提升的同时将降低单 位业务的处理成本。

三、BH 集团概况及财务管理 现状
BH 集团是天津市属国有企业 集团，是天津市制造业企业中的龙 头企业，资产总额1300亿元，年 营业收入560亿元。现注册资本 85.75亿元，拥有国有及国有控股 企业133户，拥有氯碱化工、石

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油化工、轻烃化工、现代煤化工四 条产业链，以及临港渤海化工园、 南港新材料产业园和大港精细化工 基地三个综合性化工生产基地， 产品牌号超1000个，员工人数超 20000。下属企业中业态丰富，包 括大型生产型企业、工程施工单位、 事业单位、贸易公司、财务公司、 房地产开发企业等，分支机构覆盖 天津、内蒙古、湖北、山东、广州、 安徽、海南、香港、澳门等地。
由于 BH 集团公司历史较为悠 久，下属企业基本属于独立核算的 法人单位，在企业发展初期，集团 公司层面没有统一的信息化规划， 下属企业在陆续实施会计电算化 后，所以用财务软件品类较多，包 括用友、金蝶、浪潮、南北、SAP 等多个财务管理平台，各企业之间 电算化发展程度各异，部分企业已 使用ERP 系统，业财融合较为深 入，部分企业业务系统与财务系统 分离，财务处理难度较大，会计信 息质量不高。随着近年来信息技术 的发展，集团公司从集团层面开始 信息化的顶层设计，逐步统一信息 化系统建设，包括 OA 系统、用友 BIP、CRM 系统等。重点围绕优化 财务核算系统、搭建税务管控系统、 拓展费控报销功能和构建集团司库 体系等方面加快推进业财一体化。

四、BH 集团财务共享中心的 构建探究
BH 集团作为大型化工企业集 团，企业业务体量快速发展，内部 管理要求变得更高，管理难度显著 加大，传统的财务管理模式显然不 能不满当前的管理需求，所以利用

信息技术的快速发展，搭建财务共 享服务中心(FSSC) 将成为必由 之路。通过全流程再造，将原本分 散在各个下属企业的财务处理实现 集中化处理，推动财务管理模式转 型，进一步实现企业降本增效。对 标同行业领先企业，万华化学集团 股份有限公司已于2014年成立财 务共享服务中心，推进对业务的全 流程管理。由于BH 集团和万华化 学均处于同一行业，业态比较类似， 而万华化学作为行业排头兵，BH 集团可以借鉴其财务共享服务中心 的搭建模式。
(一)总体目标与规划
参考万华化学的财务共享服务 中心(FSSC) 搭 建 经 验 ，BH 集 团在搭建过程中要对生产、销售、 仓储码头、物流、采购、工程服务 等全价值链进行分析挖掘，梳理财 务与各价值链活动之间的关系，通 过流程再造，搭建以战略财务、业 务财务、专业财务、共享财务为主 要服务职能的四位一体的财务共享 服务中心，探索将司库体系建设、 资金中心等职能统一纳入到财务共 享服务中心进行管理，通过财务与 业务的深度融合，从而实现在集团 公司层面对全价值链活动的高效管 理，降低管理成本，促进公司高质 量发展。
(二)组织架构设计
考虑到同地区国有企业尚未 有成功的财务共享服务中心搭建案 例 ，BH 集团搭建中必须以高标准 进行规划设计和搭建，可以考虑按 照利润中心模式、以独立法人的形 式成立财务共享服务中心，在初期 只对集团内企业提供服务，通过收 取成员企业服务费的方式维持运 营，一旦具备成熟经验，可以迅速 向同地区其他国有企业提供共享服 务，逐步做大做强，最终实现“财 务创造价值”。

图1股权架构

罗 财 会17

按照利润中心模式搭建财务 共享服务中心，其组织架构设计需 要体现其独立性、专业性和对内外

部客户的服务能力以及自主运营能 力，同时要确保对内外部客户提供 高效、专业的服务。根据实际业务

需求和规模，各部门的职能和团队 可以进 一 步细化和调整。

图2 FSSC 组织架构设计

(三)信息系统建设
财务共享服务中心成立后，应 整体规划并推进集团内部财务核算 系统的统一，确保建设成为融合不 同业态特征的、全覆盖的共享中心

信息系统，有序推进各下属公司原 财务系统逐步切换到统 一 核算平台 中。
财务共享服务中心的主要信息 系统应包括会计核算、网上报账、

资金管理、税务管控、预算管理、 档案管理等主体信息系统，模块应 包括采购和付款、销售和收款、固 定资产、库存管理、费用报销、合 同管理、总账、报表、预算等。

图3 FSSC 核心信息系统以及主要模块

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(四)流程再造
基于集团层面战略管理需求， 财务共享服务中心需要统一财务政 策、统一科目体系、统一核算规则、 统一管理标准、统一工作流程。在 流程再造的过程中应尽量避免设计 过于复杂，造成流程重复或审批重 叠等情况的出现。同时，流程再造 是一个持续性的工作，是实际运行

的过程中必然会经历持续优化的过 程，在兼顾集团公司管理的同时要 结合下属公司的运营特色，以共享 服务促进下属公司的高质量发展。
本文选取财务共享服务中实施 较多的采购和付款、费用报销、销 售和收款业务作为主要研究对象， 就上述业务在财务共享服务场景下 的流程进行探究。

1.采购和付款流程。对于BH 集团公司，采购和付款业务作为日 常业务活动中最频繁经济活动之 一，由于独立管理，所使用的信息 系统以及内控体系均不尽相同，导 致涉及的流程、单据和记录复杂又 繁多。因此，采购和付款非常适合 在财务共享服务场景下进行流程再 造和流程标准化。

图4采购和付款流程

2.费用报销流程。费用报销业 务具有数量庞大、繁琐、重复率高、 金额小、单据格式不一致等特点。 由于 BH 集团下属企业费用报销标

准一致，所以费用报销业务比较容 易标准化，适合采用财务共享服务 模式实现高效处理，优先将费用报 销业务纳入共享服务范围，可以大

幅度提升财务工作的效率，降低企 业的运营成本，规避资金风险，提 升员工的报销体验。

图5费用报销流程

3.销售和收款流程。销售和收 款业务与采购和付款业务类似，通 常程序复杂，涉及的单据和记录繁 多，工作量大且容易出错，加之其 往往业务数量大、重复度高，以及

企业对客户分类管理和对应收账款 进行集中管理等内部控制要求，采 用财务共享服务模式能较好地体现 财务共享服务的优势，可以从集团 层面对客户进行分类管理，对全集

团公司的资源进行合理配置，避免 内部无效竞争，同时可以对应收账 款进行统一管理，通过与CRM 系 统对接，建立预警机制，降低应收 账款产生逾期风险。

新质生产力在财务管理领域的 集中体现利用人工智能、大数据等 先进的技术推动财务管理的数字化 和智能化，从而推动财务管理模式 的创新、资金配置的优化和风险防 控的强化。BH 集团通过财务共享服务中心的搭建，可以推动财务数 智化赋能新质生产力，提升财务管 理能力，优化资源配合和风险管理， 增强企业核心竞争力，实现国有资 产保值增值，为国有企业的可持续 发展提供强有力的支撑。