财会通讯2001.9

企业集团财务结算中心的设立与管理

山东航运集团有限公司 袭建兵

一、设立企业集团资金结算中心的基础条件

财务结算中心作为一种新型的资金管理形式，具有资金融通、内部监控、增收节支、扩大信用的功能。然而，并不是任何一个集团企业都能建立财务结算中心以实现这些基本功能。从目前一些大型企业集团财务结算中心运作的实践看，设立集团财务结算中心必须具备以下几个基础条件：

1、资金环境较宽松。集团公司及成员企业资产负债率不能太高，一般在50％－70％为宜，各企业在业务经营中应有经常性的现金流入，资金较宽裕，且流动性好，从而使结算中心的运作有可靠的资金基础。若集团系统内资产负债率普遍较高（超过80％），偿债压力大，资金有节余的企业少，需要资金的企业多，在此条件下成立结算中心，使下属企业所需资金全部由结算中心以贷款方式提供，没有了对外筹资的压力，最终必将使结算中心入不敷出，难以支撑下去。

2．经济效益较好。集团及各企业经济效益好，特别是集团母公司有较好的发展前景，获利能力强，经济实力雄厚，财务结算中心就具有较高的银行信用，从而较容易取得银行贷款，确保集团内各企业的资金需求。相反，若集团公司及成员企业经济效益差，财务状况不良，财务结算中心则很难凭自身的实力从商业银行取得贷款，从而也无法满足集团的资金需求，财务结算中心也就丧失了存在的意义。

3、集权型管理基础。一般地说，一个集团企业较长期地推行集权型管理模式，那么财务结算中心要集中调剂使用资金并对资金进行监控就具备了较好的基础，运用起来也就得心应手。相反，若集团公司对集团企业的管理权和决策权如投资权、资产处置权、收益分配权对及人事权等不能有效控制，那么财务结算中心要集中集团范围内的资金进行调剂使用和监控就十分困难。

4、企业地理位置集中。由于过去集团内各企业可在就近的开户银行办理资金结算业务，现在则要全部通过集团的财务结算中心，空间的扩大和时间的延长，无疑会增加交易成本降低工作效率。因此，集团内各企业的地理分布应相对集中，以保证集权的管理层能够灵活反应快速决策，减少管理控制成本。

可见，企业集团财务结算中心的设立是有条件的，若条件不具备，即使财务结算中心勉强建立起来了，也难以达到预定效果，最终得不偿失。

二、当前企业集团财务结算中心运行中存在的问题

l、行政干预较多，贷款管理较弱。财务结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，责任明确，而结算中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产状况和效益回报，既不用担保，也无需抵押，有的企业从借款之日起就没打算将来要还。这样一来，当企业内部单位资金周转不灵，经营状况不好时，使结算中心资金回笼困难，影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，如此恶性循环，甚至将整个集团拖垮。

2、对结算中心的考核与评价存在困难。结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多更有用的信息。而目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算的信息资源，为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。

3、本息拖欠严重。结算中心由于贷款给一些效益差、包袱重且资不抵债的困难户，贷出的资金很难收回。且由于内部贷款没有办理担保和抵押，财务结算中心对拖欠企业也无能为力，有些企业首先偿还商业银行贷款，对内部贷款能拖则拖，以至拖欠本息越积越多，财务结算中心资金流通不畅，形成恶性循环。

4、小集团利益思想使工作中阻力较大。企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职责，但有些子公司怕置于集团的监控之下或是结算中心缺乏信任，资金较为充裕的企业不愿在财务结算中心存款，资金紧张的企业从财务结算中心贷款后又不愿还款，影响财务结算中心的正常运作，从而也会影响集团的整体利益。

三、完善集团财务结算中心的对策

1、制定严格的内控制度，确定科学的管理体制。财务结算中心的资金管理活动，不仅要体现出效益性，而且要体现出规范性，规范性是效益性的基本前提。内控制度的内容主要包括财务结算中心各职能部门的权责划分及其相互牵制制度；贷款业务的申请、调度。审批、发放程序及手续；对有关信息资料的收集、处理的操作程序和规范制度等。结算中心要与财务部门分离，对结算中心进行独立核算，单独考核、贷款由结算中心主任负责，做到责、权、利相结合。

2、强化财务结算中以内部信贷的职能，控制贷款规模，实行风险管理。对内部资金进行合理分配是调动内部单位加强资金管理的积极性，促进公平竞争的前提条件。结算中心贷款的使用不能简单根据内部单位是否有偿还能力来决定是否贷款，而应该服务于企业的总目标，体现集团的决策意图。对资金暂时周转困难，有一定发展前景的亏损企业也要给予一定的扶持资金，帮助其渡过难关。结算中心贷款管理中可以借鉴商业银行的一些做法，根据借款单位的信用程序划分信用等级，对信用等级好的企业内部贷款期限可以适当延长并给予优惠利率，对信用等级差的企业内部贷款要严加控制。同时严格控制结算中心贷款规模，根据结算中心吸收的存款，可动用流动资金的状况来决定合理的贷款规模。

3、坚持对集团企业的全员管理。集团公司及其所属企业的资金必须全部纳入集团结算中心管理，其在经营过程中平时闲置待用的资金全额存入财务结算中心，并按季度、年度提交单位资金使用计划，由财务结算中心编制集团资金使用计划，对集团资金实行统一筹措、运用和调节，杜绝资金帐外循环现象，以最大限度地发挥企业集团的资金运营效益。

4、提高理财主体的素质。集团财务结算中心不仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作，还应该充分利用结算中心的信贷资源，及时向企业领导提供资金信息。结算中心人员不仅要了解会计、财务方面的基本知识，而且要掌握信贷知识，不仅要会单个企业的静态管理，而且要把握多个企业资金运作的多层次，多方位管理。