结合在给企业做财务共享服务中心项目过程中的一些见闻，元年科技柴常伟 从以下九方面分享了FSSC 项目实施过程中的注意事项。
第一，关于财务共享服务中心的定位和方向。每一家公司考虑共享服务中心 项目的时候，首先要考虑清楚FSSC 的定位是什么,未来的发展方向是什么。有 的企业会把共享服务中心做成一个财务部门；有的会把共享服务中心做的相对独 立，甚至是跟财务是并行的部门；有的会把共享服务中心从财务体系中独立出
来，然后和IT、人力资源全部打包在一起，成为服务总部，也叫后台中心。实践 中最常见的是，财务共享服务中心暂时由财务部来领导，成为财务部下属的一个 部门。
第二，关于财务共享服务中心的职能。随着ERP的普及，很多企业都有了集 团财务管理系统，有的企业有了集团资金管理系统，有的企业上了费用报销系
统，有的仅仅是有了一个用于费用审批的OA系统，还有的只是从物理上把分、
子公司的财务人员集中在一起办公，但这些并不是真正意义上的财务共享服务中 心。我们理解的财务共享服务，是将企业分散、重复的业务活动整合、优化、重 组，促进企业集中高端资源和时间专注于高增值的核心业务活动，这才是增强企 业核心竞争力的有效模式。
第三，关于财务共享服务中心的实施策略。FSSC 的实施应该有一个推进策 略，一般从地域和流程两个角度去制定推进策略。比如，企业可以把所有流程都 集中到共享中心，再按照地理范围在一家家分子公司推广，进而推广到一个区
域，使这一区域内的核算都集中到共享中心。不同的策略有不同的推进方法，需 要企业结合自身的现有业务、对组织人员的影响、人力资源情况等综合分析。
第四，关于财务共享服务中心的实施流程。共享服务中心建设一定是伴随着 流程改造进行的，同时共享服务中心的流程一定是全流程的，比较成熟的共享服 务中心应该是把所有财务涉及到的循环全部都纳入到共享服务中心，比如费用、 采购到应付、销售到应收、总账、资产等这些应当全部都纳入到共享服务中心来 运作，这才是共享服务中心的全流程模式。
流程改造的标准从横向看，一定要通过流程梳理打通业务到财务的端到端流 程，通过标准化让每个公司或每个业务板块有没有差异，业务财务做到一体化， 把业务要素和信息及时地反馈到财务结果当中去，同时也让财务对业务的支持和 监督在流程中能比较好地反馈出来。在这个流程中，相同的成分越大，共享的规 模效应就会越好。
从纵向来看，流程梳理其实还是要把整个组织驱动起来。也就是说建立财务 共享服务中心以后，哪些职权是放在总部，哪些是放在事业部，哪些是放在终
端，通过流程把它标准化、固化下来。
当然，实施流程还要考虑到成本。比如，电子发票的发展会使共享服务中心 的办公成本降低。还有一些软件、硬件的实施成本会大大降低。
第五，关于财务共享服务中心的系统和技术。系统和技术决定了共享服务中 心的效率。当下信息技术的发展带来系统和技术的快速发展，但共享服务中心并体系。而现阶段基本是通过系统接口来实现不同业务系统之间的数据交互和集成 的。
第六，关于财务共享服务中心的人员和组织。共享服务中心跟传统的财务组 织是不一样的，它是流程驱动的组织，它强调的是标准化跟前台流程的衔接，因 此，它的组织是可量化和可衡量的。从组织架构方面说，在设计和搭建所有共享 服务中心业务流程的时候，要特别关注服务二字。但一般的财务共享服务中心的 组织都是从业务的性质来划分的，比如运营这块组织大多数是应收组、应付组、 核算组、费用组，还有后勤的客服等。
从服务角度看，建议从各个组织抽调各个分公司的一些合适的人，再招聘一 些新人，组成FSSC 的人员。同时，要使这些人对现有的业务比较了解，才能有 助于实现业财融合这个最终目的。
第七，关于财务共享服务中心的选址问题。财务共享服务中心从选址上来 看，是个很矛盾的地方。如果选址是太偏远的地区，网络、系统的基础设施不 太好；如果选址是大城市，人力资源的成本又太高，所以选址要综合考虑。
第八，关于财务共享服务中心的实施策略。大多数企业采取“整体规划、分 步实施、稳步推进、重点突出”或者是“顶层设计、分布实施，试点上线、整体推 广”的策略。
比如像多业态的集团企业，可以选择一个标准化比较好的业态或者板块去做 试点，然后再复制推广；也可以从某一个区域开始，从省内向省外、从国内向国 际扩展。
总之，要选择一个适合企业自身特点的实施方式，既要照顾企业的业态，又

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要考虑到企业的信息化基础和管理精细化程度等情况。
第九，关于财务共享服务中心建设的关键要素。总结来说，建设FSSC 要关 注以下几个方面。首先战略目标要明确，以便获得企业高层的支持。其次要有一 个专业的项目团队，由专业人士提供成功经验，帮助梳理流程。最后在项目招标 选型时，要选择一个能够满足企业不断变换需求的平台化产品。