中车株洲电力机车研究所有限公司 文梦涓 李略 陈芳 陈逢春 黎卉 任宇雄

费用的投入与管理是企业提质增效的重要板块，亦是企业资源配置的重点领域，是企业发展方向和实现路径的集中表现，其重要性不言而喻。财务端的费用核算数据背后，是费用发生的业务场景、业务逻辑及业务动因等业务属性。费用复盘是在科学的方法论下推动各级归口管理部门有侧重的深入业务，不断地连接费用管理业务端及财务端，促进业财融合，久久为功提升费用管理水平。

一、企业归口费用管理业财融合组织设计

（一）“业”与“财”的角色设计

企业的费用类型种类繁多，既有和个人息息相关的差旅费、业务招待费、会议费、办公费等，也有和生产、采购、销售、研发等企业特定业务领域相关的费用，如外协加工费、安装费、招投标费、技术服务费等。

在业务端，有业务经办人、业务审核领导、归口管理部门（人），在财务端，有预算会计、费用会计以及资金会计共同参与费用管理。其中归口管理是指为发挥职能优势，促进降本增效，依据部门职能职责和费用科目性质，将费用科目由特定部门进行统一管理的一种管理方式。归口管理部门（人）是指对某类费用实施归口管理的职能部门（人）。如业务招待费、会议费由总经理办公室或综合管理部归口管理，外协加工费、安装费由运营管理部归口管理，技术服务费则由技术管理部门管理等。(见图1)

（二）“业”与“财”的职责设计

费用管理按阶段可分为费用预算编制阶段、费用执行（报销）阶段以及费用评价阶段。每个阶段都是业财分工协作，共同完成。业务部门（含归口管理部门）从总体职责来看，负责建立健全归口费用具体管理制度或管控措施、方式方法，加强职责范围内归口费用日常管理等；按阶段划分，主要负责费用预算编制阶段的合理性、必要性及经济性判断，费用执行（报销）阶段的真实性判断以及费用评价阶段的自评；财务部门从总体职责来看，负责建立健全归口费用管理体系机制，加强归口费用日常管理等；按阶段划分，主要负责费用预算编制阶段的组织、审核与平衡，费用执行（报销）阶段的合规性审查以及费用评价阶段的组织、结果反馈等。

二、企业归口费用管理业财融合现状

企业铺开归口费用管理机制后，财务部门与业务部门（含归口部门）的互联互动更加频繁，如在组织体系、科目体系、职能职责切分等方面共同推进，但是受限于对具体费用业务的场景还原、重要业务数据的获取难度、人力等资源投入不足等等，费用管理的业财融合仍存在堵点。

（一）费用管理点多面广，可试行业财融合型归口管理机制，但较难完全进入业务驱动型管控阶段

据不完全统计，企业费用科目接近100余个，财务部门无法全盘深入，必须由专业的部门和人员开展归口费用管理；财务部门推进各管理部门根据职能职责从管“业务”向管“业务+费用”的职能转变，比如行政保障部管理班车运营、水电能源、消防等业务，同时也负责通勤车费、水电动力费、安防费等费用科目的归口管理。

在角色转变的初级阶段，各归口管理部门（人）更多的是从“统”计的角度去明确费用口径、规范数据归集，分析财务报销数据，进行预实对标，压降费用总额或者费用比率，但较难深入分析费用业务发生动因，梳理费用业务逻辑，制定各科目费用标准，研究控费策略等，达到科学的费用”管+控”目的。(见图2)

（二）费用预算编制环节对费用需求的判断不足，影响资源配置的精准性

费用资源配置的精准性来源于对业务费用预算的必要性、合理性、经济性的综合判断。其中必要性的判断主要来源于战略解码和经营计划端的输入，也即基于战略解码的业务行动路径、业务行动计划与年度预算充分联动，与各职能领域重点工作充分衔接，保障费用资源投入的方向大致正确。

费用预算的合理性和经济性则依赖于各级归口管理部门在审核业务部门编制的费用预算时，是否了解业务，是否“懂行，内行”，但现实情况中，组织架构级别越高的归口部门（人），由于离一线业务部门越远，缺乏深入业务了解费用发生的动因、费用发生的场景、费用计价标准、业务流转过程的管理抓手，导致无法准确评估费用预算的合理性、经济性，容易造成资源的错配。

（三）费用业务信息系统建设有待完善，业务层面的数据分析难以渗透

虽然现阶段大多数企业集团在内部费用管控方面积极采取信息化的费用管控手段或模式，比如大部分企业集团都上线了财务共享系统，集中处理费用报销业务。但费用管理业务信息系统建设滞后或不完善，仅仅依靠财务共享系统输出数据，难以满足费用的业务属性分析。

例如集团企业大多数上线了商旅管理业务系统，作为与财务共享差旅费报销关联的业务子系统，利用商旅业务系统可以沉淀提前订票天数、超标次数、出差时长等业务数据，结合财务共享报账数据，则可以分析到差旅费用业务动因层面，提出降本增效的业务改善建议；但如果其他重要科目没有建立业务信息系统（或者没有建立全集团的业务台账），仅仅依靠财务共享报销系统，则无法对企业内部各类费用业务属性数据进行全方位的捕捉与整合，导致费用分析难以深入业务，进而找不到费用管控的关键点，使得控费效果大打折扣。(见图3)

三、企业归口费用管理业财融合工具设计：费用复盘

复盘本是围棋术语，是指每次博弈结束后，双方棋手把已结束的对局再重复一遍，可以有效地加深对该盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞，是提高自身水平的好方法。复盘的英文是After　Action　Review（AAR），即行动后学习机制，是目前知识管理实践中应用得最为广泛的工具之一，也是一种机制化和系统化的总结反思。归口管理部门通过在费用领域开展复盘，联动业务主体和财务部门，在业财协作和互动中，深入业务，摸清费用逻辑。

（一）费用复盘重点任务

费用复盘的对象是企业费用科目，以费用复盘为手段，开展多维数据分析，梳理费用动因，研究费用标准，制定控费方案，推进归口费用管理向管、控阶段迈进。
1.走入业务，开展费用复盘业务数据分析：站在业务视角，拆解费用数据，开展费用发生数据的业务动因分析、比率分析、项目构成分析、费用构成分析、预算与实际偏差的原因分析等。

2.事项梳理，梳理职能域标准化清单：以职能域业务管理的视角，梳理重复性（如年年都需要做）发生的事项，工作标准化，费用标准化；其他事项研究制定费率标准。

3.动因分析，研究费用科目预测模型：分解费用的驱动因素，找出影响费用波动的因子，建立费用预算金额估算模型，通过该模型可以较准确的估计预算金额。

4.集思广益，制定管控方式和费用标准：基于现状或问题，提出每个科目的改善措施、降本措施，研究制定每个科目的管控方式和费用标准。

（二）费用复盘方法与路径

作者经过大量的研究以及PD-CA循环，逐步摸索出一套复盘方法论，包括预算对标法、因素分析法、现场调研法等三种方法，三者各有侧重，既可以单独使用也可组合使用。(见图4)

1.预算对标法（五步法）

步骤一：回顾目标（Goal），对标年度预算目标，审视目标管理的问题，业务人员复盘预算编制的费用标准是否准确，归口管理人员找到评审费用年初预算必要性、合理性、经济性的关键要素。

步骤二：梳理过程（Comb），归口管理人协同业务人员梳理费用业务发生的关键流程节点，挖掘是否有提质增效的空间。

步骤三：评估结果（Result），将实际执行情况与年初预算进行对标，聚焦结果与目标差异。厘清哪些项点是预算外事项，哪些项点较预算节约或超支了。

步骤四：分析原因（Analysis），深入业务，摸清差异原因；明确差异点之后，顺藤摸瓜按业务流程节点找到差异原因并提出解决方案。
步骤五：总结规律（Insight）：通过调研各主体情况，梳理问题，总结经验，形成目标成果物。

2.因素分析法（三步法）

用数据分析的思维来做复盘。管理学大师德鲁克经典名言“你无法衡量的东西，你也无法管理”。数据分析并不是就现有的数据进行简单的复盘，而是应精心设计复盘的框架和想要采集的信息，大致分为三个阶段：

步骤一：设计数据框架：设计你想要复盘的维度、你想要得到怎样的结果，需要收集哪些信息，输出《XX科目费用数据分析底稿》，这个环节一定要协同业务单元归口人甚至是一线费用管理人，充分调研讨论制定；数据设计既需要根据复盘的目标选择维度，也需考虑数据的可得性。

步骤二：数据埋点：对需要收集信息的地方进行埋点，也就是对产生行为数据的地方用各种方式去记录；这个环节非常考验企业费用的业务数据基础，若有线下业务台账，可直接利用；若有建立业务信息系统，则更加方便；如果靠临时的手工收集，则工作量大。

步骤三：数据呈现：对收集的数据进行呈现，进行多维度多形式的统计和分析，采集的数据越精细，能够分析的角度就越多，得到的结果就越准确。

3.现场调研法（两步法）

步骤一：以项目/活动为支点开展复盘

每个科目需下钻到项目或活动，提前设计、反馈、整理、分析现场调研表格，锁定问题清单，高效现场调研；若有业务台账或业务信息系统，则可直接利用并分析。

步骤二：聚焦重点，上下联动，摸清业务逻辑

选择发生金额较大的费用明细或异常项点，总部归口管理部门协同下属单位归口管理部门、费用业务发生的基层部门/人，全面复盘、还原业务场景，了解费用发生过程，明确费用发生动因、费用计价标准、业务流转过程、业务结算逻辑，摸清费用业务逻辑。

①识别费用发生的合理性、必要性；②费用发生的组织过程是否高效？有无浪费或是否存在提效空间？费用发生的经济性；③弄清费用计费依据，每一个活动的计费标准及数量；④各主体费用业务能否集约？通过规模效应降本？⑤复盘发现的其他问题及改善项点。

（三）费用复盘实施与后续行动

明确了费用复盘的重点任务和方向，打通了费用复盘的方法之后，就进入了费用复盘的实施及后续行动阶段，费用复盘实施阶段最为重要的节点是组织一场各利益相关方，特别是高层领导都出席的复盘会，在会议上对复盘的成果物进行研讨，达成共识，推动下一步工作。

1.实施环节关键节点——高层复盘总结会

开场：清楚阐述复盘的背景和目的，宣布会议的议程，强调会议的规则，营造开放坦诚的氛围，鼓励大家跳出自身的视角从全局思考、权衡、判断问题。

内容输入：将会前收集的信息分享给参会者，拉齐大家的认知。

讨论：结合输入内容和复盘的关键议题穿插进行讨论，对现场的提问和反馈进行引导，深入讨论解决方案及行动计划。过程中可以安排记录人员对讨论的关键过程和决策进行记录。

结论：形成初步的行动计划，对整体复盘进行总结。

2.　沉淀与行动

复盘形成的沉淀是团队集体智慧的凝结。得失经验和相关结论可以同步给组织内的相关人员。另外，复盘形成的行动计划也需要落实到对应负责人的工作计划中，并在后续进行跟进和落实。复盘能否成功，业务决策者的参与程度是最重要的因素。因此，事先和决策者进行充分对焦，确保复盘的目的和产出、核心议题符合最高领导的战略意图就变得尤为重要。同时在准备复盘的过程中，与参会的关键人群，如决策者的核心下属，财务、法务、人力等业务部门的最高领导进行沟通，收集大家对复盘的期待和建议，获取相关当事人的支持，也是确保复盘取得成功的重要保障。在参加人数和地点方面，人数尽量控制在一定范围内，确保每个人有比较充分的发言机会；场地最好不在办公楼内，避免在会议过程中参会人员被其他事务打扰。

四、预期效果

利用复盘工具，不断赋能业务和财务，提升支出效率与效益。

（一）输出费用事项标准化清单

通过持续的费用复盘，从底层数据及各领域业务活动中，提炼每年都需要支出的固定事项，逐步实现常态工作标准化、费用标准化。

（二）建立重点费用科目费用基线

通过持续的费用复盘，找到“需要管、能够管、管得住”的重点科目，针对其制定数量与价格的双重基线，在价格方面，推行供应商集中采购、建立支出标准，维护价格基线，在数量方面，联动业务分不同业务场景建立费用标准消耗指南。

（三）建立费用预算预测模型

通过持续的费用复盘，分解费用的驱动因素，找出影响费用波动的因子，并结合费用标准化清单及重点科目费用基线，建立费用预算金额估算模型，为未来准确预测费用金额提供依据。

（四）完善业务系统搭建，实现数据可得可视

通过持续的费用复盘，根据费用科目的重要性程度、业务数据的利用价值，驱动业务和归口管理部门建立业务信息系统，实现业财数据的互补互通，可得可视，为提升费用支出效率提供数据支撑。

五、水电动力费复盘实践

水电动力耗费是制造企业一个长期和不间断的资源消耗过程，当期和长年累积的数额极为可观，重视资源消耗，合理规划益处良多，一是企业可以降低制造成本，促进降本增效；二是可以合理利用资源，促进节能减排；三是无需过多增加投入，即可产生节约效益。

基于此，公司成立了由总部财务、总部归口管理部门、下属业务单元财务部门、下属业务单位归口管理部门、费用管理专家库成员构成的水电动力费费用复盘小组。通过复盘这一工具与抓手，联动业务及财务，综合运用预算对标法、因素分析法、现场调研法三种复盘方法，以财务报销数据为起点，设计动因表单，收集业务数据，开展业务数据分析，找寻水电动力费用驱动因素，挖掘降本空间，建立预算估算模型，提升水电动力费的支出效率。

（一）设计业务数据框架，分析拆解费用动因

水电动力费复盘小组成员以财务数据为牵引，重点调研水电动力费消耗最多的单位及产线，通过深入业务，基层调研，还原业务场景，充分利用业务台账，了解费用发生过程，梳理费用计价标准、业务流转过程、业务结算逻辑，分析拆解得出费用发生动因。

（二）以业务逻辑及费用动因为本，设计费用预算分类模型

结合以上分析，对每年水电动力费预算编制提出方法建议，可以较准确的估算水电动力费预算金额：

1.生产类单元的水电动力费用预算，应依据上年度实际发生费用及产能增减情况、产能与能耗关系制定，预算增减幅度应小于产能增减幅度，原则上不得超过30%；

2.办公类单元的水电动力费用预算，在没有员工数、场地调整的情况下，应根据依据上年度实际发生费用制定，不得超过上年度5%；

3.有新改扩投资项目单元的水电动力费预算调整，应依据项目可研报告或专业能评报告估算的能耗调整量，综合考虑项目投入使用时间、当地水电气平均单价制定；

4.有办公、生产、宿舍等场地新增或调整且未计入投资项目情形的单元，水电动力费预算调整参考公司内部同类型、同等规模的场地制定；

5.针对重点能耗单位的水电动力费预算，由总部归口管理部门根据下达的能耗指标统一制定；

6.水电气平均单价参考各地区历史值或地方规定标准。例如，2022年株洲地区电价0.80元/度（平均）、水价4.03元/吨、气价3.18元/方。

（三）全面分析数据挖掘提效空间，分层分段策划降本管控措施

秉持循序渐进原则，每个阶段制定降本目标。先易后难，先解决通用问题，再学习外部经验，解决特定产业的专业难题，最后在双碳背景下自主创新推试点，同步申请国家资金，开源节流两不误。

1.第一阶段：通用型降本措施

发现问题：（1）通过全面的数据分析发现，各单位电价差异大，部分单位平均每度电价较高，高于正常水平；（2）通过前往各单位实地调研走访，发现的节能降本空间比较大，问题与现象具备通用性。

分析问题：根据目前湖南省政策规定，月电费总额=基本电费总额+电量电费总额，其中电费总额的驱动因素有结算方式（直供电/转供电）、基本电费计费模式（按需量/按容量）、电量电费的尖峰平谷价格。

各单位的能源管理人员，普遍身兼数职，忙于生产任务、服务经营指标，对节能工作难以兼顾。此外，专业水平有待提高，业务人员对于电费的收费逻辑了解不全面，对电费政策不熟悉，第一种情况是变压器选型大，管理人员不了解基本电费容改需政策；第二种情况是转供电价差价收取不合理；第三种情况是前两者结合。

解决问题：（1）各个突破：总部归口管理部门逐一电话指导，复杂问题则采用现场协助办理或谈判支持方式帮扶。两年来共指导12家单位，电费累计降本约3000万元。（2）标准化指导：经过调研分析，发现集团公司下属单位能耗设备一致（除半导体产业外）、节能措施一致、问题难点一致，可进行标准化指导，解决共性问题，提高降本效率。

因此，总部归口管理部门将机电组装产业辅助动力7大领域节能降本措施汇编成册，增加实际应用案例，进行全面推广，7大领域是指水系统设备改造、降低电费、照明设备改造、中央空调设备改造、供暖设备参数调节、空压机设备改造、变配电设备调整改造。

2.第二阶段：专业型降本措施

现象：当通用措施逐步落实到位，节能技改工作步入深水区，将重点工作转入专业性极强且能耗最大的半导体产业，由于半导体工艺稳定性要求，即便不生产，工艺设备也必须处于通电待机状态，恒温、恒湿、电力、排气、排水、CDA、PCW等辅助动力能源消耗一个不能少。各项辅助动力设备均“牵一发而动全身”，一项小的参数波动，小则影响产品良率，大则影响安全经营。

措施：行业对标，组织团队前往无锡华虹等行业标杆企业，学习先进节能技术与管理经验，并对标关键能耗指标；外部咨询，聘请专业咨询团队，聘请台湾籍顶级行业专家，对半导体公司进行专业节能诊断，出具专项咨询报告；专项攻坚，跟据咨询成果，制定一系列短中长期节能技改计划，总部归口管理部门与半导体商定工作计划，按实施难度、投资额逐步实施，实施策略一共四种：优化调节、无投资类措施，立即实施；投资小、见效快的措施，尽快实施；投资大、新技术类措施，经过详细论证、参观学习后实施；改动大，难以实施的措施，暂列入技术储备，新建项目实施。

成果：平均每年降本约1300万元。

3.第三阶段：创新型降本措施

现象：双碳战略火爆全球，头部企业纷纷探索低碳路径，公司大举进军双碳产业。

措施：研用结合，结合公司产业基础，在公司内部运用低碳能源，创新制定实施路径，开展综合能源、智慧园区等试点工程。其中综合能源是指风光储充一体化，如公司田心工业园建设光伏、储能，电气创新平台规划充电桩，IGBT、研究院停车场规划光储充一体站；智慧园区是指安电消环一体化包括公司动电能源信息化平台建设及创新平台规划智慧园区项目。

成果：平均每年降本约100万元，成功申报节能减碳资金1500万元。

六、结语

复盘是一种良好的业财融合工具以及自我审视不断提升能力水平的方法。在费用管控进入深水区的背景下，“标准化、常态化、集中化”的费用管控趋势不可阻挡，应持续利用费用复盘工具，促进业财融合，提升费用管控的效率和效益。