以财务共享服务模式为抓手建设一流财务管理体系

案例单位：天津港（集团）有限公司

作者：陶力 李晓琳 贾江东

摘 要天津港集团财务系统启动研究会计核算模式由传统的各单位自行进行会计核算向财务共享模式（即由财务共享服务中心集中进行核算处理）的转变。在此过程中，同步成立财务共享服务中心，以浪潮GS系统共享模块为载体，以财务共享服务中心为核心，实现财务核算模式的转变。通过合并和整合财务的日常事务性工作，实现规模化处理和规范化、标准化管理以及流程优化的目标。

本文根据天津港集团财务共享服务模式建设的实际，阐述了财务共享服务模式建设的背景及建设规划，分析了财务共享服务模式建设需开展的主要工作，总结了财务共享服务模式建设取得的主要成效并在此基础上明确下一步重点工作。

关键字：财务共享 财务管理 业财融合

一、天津港集团建立财务共享服务模式的背景

天津港集团以打造世界一流港口营运集团为企业愿景，以建设成为世界一流绿色、智慧、枢纽港口为目标，通过先进的管理手段和工具来支撑战略目标落地，努力构建业财融合、标准、规则、流程相统一的财务共享服务模式。

（一）重构财务职能布局，推动财务管理变革与转型

通过财务团队专业分工，使财务职能由会计核算向决策支持转型。释放各级单位基础会计压力，降低各公司基础会计核算重复工作量，解放现有财务人员劳动力，降低集团快速发展对基层核算财务人员的需求量，逐步降低财务整体运作成本，将更多的时间与精力投入到业务支持与战略决策上。

（二）建立业务标准化流程，加强内部管控提高工作效率

通过统一的会计政策、会计科目、核算流程、数据标准，流程化、制度化的贯穿全核算流程。实现全集团各分子公司的财务业务集中处理，提高集团财务执行过程的规范化水平，提高财务管理效能，增进制度的标准化，防范风险，系统化提高内控管理水平，最终提升集团整体的风险管控和合规性。

（三）形成财务大数据，促进业财融合数据共享

发挥财务汇集数据的天然优势，在集团内部形成财务大数据，减少数据加工中的数据转换与数据假设，使报告和决策支持在时效性、质量上得以提升。实现端到端全流程数字化，促进业财管融合，挖掘数据价值，建立天津港集团企业大脑，为经营决策提供有力支持。

二、建立财务共享服务模式的总体规划

（一）整体建设模式

结合财务工作实际情况，采用“1+2”模式搭建集团公司财务共享中心，即：设计1个集团财务共享中心和2个二级财务共享中心，分别为股份财务共享中心和港航财务共享中心。

（二）系统功能定位

集团财务共享中心：为全集团财务共享模式提供统一运营支撑，负责集团“1+2”财务共享中心的标准化管理工作，包括业务流程、处理规范、管理制度等；负责集团财务共享中心的系统运维和优化工作；负责集团共享中心的人员管理，对共享财务、战略财务、业务财务人员进行调配，并面向集团公司及下属公司提供财务共享服务。

二级财务共享中心：负责配合集团财务共享中心完成标准化管理工作和系统运维及优化工作；负责二级财务共享中心的人员管理，对共享财务、战略财务、业务财务人员进行调配，并面向其下属公司提供财务共享服务。

（三）系统建设目标

按照“四个一”的标准，打造天津港 “业财资税”一体化财务共享服务中心。

1.一套标准让数据看得清

通过统一数据标准、流程标准、系统集成标准，让集团各类业务用同一语言说话，促进集团的运营管控及决策分析水平提升。

2.一条主线让业务管得住

通过财务共享向前拉通各类收支业务，让财务对业务的监督和指导能力充分发挥，加强业务的规范化、精细化管理。通过构成“全方位、无死角”的资金管控模式，实现资金计划必须来源于业务，确保无计划不付款，让共享做好资金的“守门员”。

3.一个中心让财务能发言

通过实现全核算业务进共享，在集约资源的基础上，充分发挥财务对数据的敏锐度，对内提供管理报告，为领导决策提供支持。

4.一个平台让流程快起来

通过利用新一代云平台技术，实现业务处理全程数字化、无纸化、自动化，让每一位员工都能感受到优质的用户体验和效率提升。

三、财务共享服务模式建设的主要做法

（一）财务管理情况整体分析

1.核算体系基本统一，有部分个性化设置

目前集团公司所属各单位，都使用金蝶EAS系统的核算管理系统，由集团统一管理会计科目体系，集团统一科目2000多条，各单位私有化科目约为1000条左右，其中部分单位因自身所处行业特点，私有化科目较多。

2.核算管理制度基本统一，制度颗粒度较粗

集团公司建立了统一的核算管理制度，未形成配套的核算规则指导，不同分子公司处理相同业务时财务处理的规则有差异。

3.财务岗位不统一，财务人员忙于基础核算工作

财务人员岗位并未统一，部分单位岗位设置中未体现资金、预算、税务等管理会计岗位工作，大部分人员为混合岗位，没有进行专业的岗位职责划分，财务人员大部分都忙于基础核算工作与统计工作，对公司整体从业务源头到财务核算的整体流程了解不足，财务对公司业务的支持及运营分析方面的支撑不足。

4.业财融合不足，存在管理风险

资金、预算、合同、核算线下管理或单独系统管理，没有进行拉通，资金预算的控制、预算执行的控制，基本依赖于人工线下核对，存在管理风险；核算记账、发票查验基本依赖于手工录入查验，影响工作效率。

5.业务数据标准不统一，业财分析不到位

不同单位的资产分类、物资分类等业务数据标准不统一，财务部门与业务部门数据口径不统一，分析时各自为战，业务分析无法推导企业经营效益，财务分析缺乏业务数据的支撑，分析精细度不足。

6.审批流程复杂，数据缺乏共享

资金支付申请流程审批较为复杂、审批节点多，很多业务流程需要多部门会签，线下流转效率较低。同时数据缺乏共享，导致财务部门与业务部门之间、集团公司与分子公司之间多头要数，频繁报数，财务部门作为报数的主要部门，承担大量重复工作，信息系统的统一建设与推广有利于控制风险与信息数据共享。

（二）开发财务共享平台，试点单位上线

在前期全面梳理分析的基础上，2020年5月财务共享中心项目正式启动， 2020年7月形成天津港集团综合管控项目实施方案-财务共享，明确了共享平台的组织人力设计与业务流程设计，并开始实施。2020年9月，推动协调综合管控系统建设，完成资金、预算、合同、人力等相关功能模块的试点上线工作，并以综合管控系统建设为契机，紧抓财务管控这一建设主线，打造“业财融合、数据共享”的智慧财务管控平台，赋予财务管理全新内涵。根据项目实施计划，完成了50余个业务场景、费用详细核算事项、3000余个会计科目2000余个辅助核算项目的梳理，完成9大类业务流程手册、7个运营管理办法、1本业务核算手册的编写工作。并于当年9月30日完成了10家试点单位部分业务上线试运行工作，10月9日集团公司财务共享服务中心顺利揭牌。

（三）优化平台应用功能，全面推广上线

紧抓财务管控这一建设主线，优化智慧财务管控平台功能，推动全业务、全功能、全范围上线工作。一是在试点“四费”业务等个人费用报销上线的基础上，推动集装箱及散杂货计费业务、对公报销、应付薪酬、预估收入、合同收入、贷款融资、税务、投资等业务成功上线运行，制定批量收入导入、外币等业务方案，努力推动上线单位全量业务上线；二是按照财务共享系统“应上尽上、能上快上”的原则，实现合并范围内单位财务共享系统100%上线，至2021年底上线单位突破100家；三是业务量持续攀升，自2021年6月单月业务量首次破万，12月份突破6万笔后月均业务量保持在6万笔左右。截至2023年5月，累计办结业务量达到120万笔。

（四）成立财务共享中心，提供财务共享服务

为全面做好财务共享平台应用，天津港集团规划成立财务共享服务中心，经过集团公司党委会、董事会审议通过《财务共享服务中心机构设置与运行管理方案》，由投资发展部下发了《关于设立财务共享服务中心及调整集团公司部室职能的通知》，组织人力部下发了《关于印发财务共享中心岗位编制及岗位说明书的通知》，并于2021年9月完成首批工作人员的招聘工作。

为做好财务共享中心各项工作，持续构建1+2+N的财务共享中心制度管理体系。一是下发一个办法，为加强财务共享中心组织建设，规范共享中心运行管理，制定下发《集团公司财务共享服务中心管理办法》，形成共享中心管理工作的制度依据；二是修订两本手册，为规范优化共享平台各流程节点的具体操作内容，完善形成《会计核算业务指导手册（财务共享系统）2023版》，梳理会计处理要件规范，形成《会计核算科目使用手册（财务共享系统）2023版》；三是建立财务共享中心内部人员管理、费用审批、日常管理等具体要求，全面建立财务共享中心运行的工作要求。

为做好财务共享中心的可持续发展，探索有偿服务的运转模式，按照“收支平衡、略有结余”的原则，完成《财务共享服务中心2022年至2024年收费标准方案》、《天津港财务共享服务中心服务协议》，自2022年起共享中心将实行有偿为各单位提供财务共享服务，实现中心的良性运转。

四、取得的主要成效

（一）业务财务系统融合拉通

财务共享平台对接合同管理、预算管理、资金管理、金蝶核算系统、集装箱计费系统、散杂货计费系统、人力资源系统、资产管理系统、税务管理系统、金税系统10个管理及应用系统。

通过与前端业务系统的对接，实现计费信息、薪酬信息、资产信息的系统间传递；通过与各财务管控系统的对接，加强预算控制、合同控制、计划控制，实现事前控制和执行分析相结合；通过与会计核算系统的对接，实现会计凭证自动生成，有效地解放了财务人员。在集团层面实现业财系统初步拉通，实现财务数据来源于前端业务系统和管理系统，确保数据不落地传输、数出一门，规避人为干预风险。

用财务手段牵引业务主线让业务高效、高质量。以收入为主线向前拉通集装箱计费、散杂货计费等多个收入业务系统，实现收入数据自动推送到财务共享平台，并按照审核规则自动审核，以及按照入账规则自动入账。

用财务手段牵引业务主线让业务规范、可控。以资金支出为主线，所有支付业务由前端报账、物资采购、合同管理等业务系统推送支付数据到资金管理平台，形成统一的资金支付入口，并内置预算、资金计划、合同过程管控，实现支付的精细化管控。

（二）资金风险管控多方联动

各单位业务部门负责对业务信息的真实性进行审核，保证提交资料的及时性、准确性、完整性。财务部门负责对会计核算信息、付款信息进行初审，保证与业务信息的一致性、合理性。财务共享中心业务组负责对基层单位提交的单据和影像资料进行审核，保证两者之间的一致性、合理性，保证会计核算信息的规范性、准确性。审核过程中，如发现问题，将与基层单位及时进行沟通，并退回单据，由基层单位进行修改。财务公司负责根据各单位上报的资金日计划，对付款指令进行逐笔审核，并做好集团资金集中度和头寸管理。与商业银行对接，办理资金结算，保证资金支付通道通畅。付款成功后，将通过综合管控APP手机端为基层单位相关人员推送付款成功信息，并及时生成会计凭证。

（三）财务基础工作不断夯实

财务共享中心在单据审核过程中发现各单位存在的基础工作不规范问题，有的放矢的制定各项管理规定，从管理层和操作层方面，不断优化全集团公司的财务基础工作。2022年以来先后制定下发了《关于进一步加强差旅费、招待费、会议费和培训费四项费用事前申请工作的有关规定》、《关于严格控制线下付款操作的有关规定》、《关于财务共享中心对预付款项审核要求》、《财务共享中心对暂估收入和暂估成本的审核要求》，并将上述管理要求纳入共享中心日常业务审核标准。

（四）中心内部管控逐渐完善

制定《财务共享中心单据稽核工作规范》，建立财务共享中心内部对于各类单据的审核标准，规范共享中心工作人员的审核原则、审核标准、审核行为，提升共享中心对基层单位的服务效率和效果。制定《财务共享服务中心单据审核质量稽查工作管理办法》，建立财务共享中心内部单据质量稽查机制，安排专人定期对各业务组处理的各类单据，按照一定比例和规则进行随机抽取和检查，及时发现问题、解决问题，不断完善操作规范和审核标准。

（五）探索财务管控新突破

探索单箱成本管理的优化。基于财务共享模式的尝试，通过推动天津港核算规则及口径的标准化，确保同类场景下同一业务处理的口径完全一致，并且将人工成本、设备成本、物料消耗等，通过业务系统集成直接取数，优化单箱成本模型，降低成本分摊率，为基于客户的全业务收益分析决策打下坚实基础。

探索基于实时预测的资金管控。天津港集团通过财务共享平台与外部系统的集成应用，实现业务流、信息流、资金流的统一，尤其选择在资金流上加强从“计划编制-执行跟踪-数据分析-应用改进”的闭环管理，将“事后分析”升级为“事先引导”，对下属公司财务业务的运营情况进行实时的监控以支持科学的资金预测及筹划能力。

探索数字化运营中心的建设。天津港集团的财务共享当期解决的是对内管控服务，但在建设目标上是对标世界一流的共享服务运营中心，未来向独立运营中心转型，因此在共享服务中心中对运营能力、数据能力有专职团队进行管理，将作为财务体系改革创新的重要试点。

五、经验总结

财务共享服务模式的建立，并不是将基层单位的会计核算业务和财务人员进行简单的集中，而是要通过共享的方式，实现对各单位核算业务的标准化管理，对资金支付的流程化管理，进一步提升集团公司的财务管控能力和财务信息质量，加大对经营决策的支持作用，同时通过对各单位同类业务的整合，并且借助信息化手段，进一步提升财务人员的工作效率，有效规避财务风险。

财务共享服务模式的建立虽取得一些成效，但仍存在优化空间：

一是系统功能流程还需优化。在实际运行中，系统存在操作流程冗余、运行速度慢、自动识别、判断和处理功能不完善、对部分业务和需求不支持等问题。

二是前端系统管控还需增强。共享平台与物资、档案等系统，以及各单位自建系统尚未完全打通，前端数据来源为人工录入，仅按照标准化表单录入相关信息，系统间管控还需增强。

三是数据钻取分析还需研发。目前财务共享平台中已采集的各种数据除生成标准化财务报表外，尚未被有效利用，系统可支持的查询功能十分有限，数据应用方面还需加大研发力度。

天津港将更好肩负起国家赋予的战略定位，奋进新阶段，践行新理念，服务新格局，开启新征程。天津港集团未来的财务在共享模式基础上，会更加注重数字化、生态连接、场景建设，以及财务组织的敏捷和创新，真正从客户需求出发，以客户为中心，构建开放式的生态服务平台，提供精准、定制化的服务，成为财务领域的“世界一流”。