考情概况

本章核心

本章主要考核的内容包括绩效管理的原则、层级与组织、应用环境；绩效管理的 环节；关键绩效指标法；经济增加值法和平衡计分卡等内容。2023年、2024年本章 与第二章企业全面预算管理结合命题，本章主要考点如下所示：

序号 主要考点 重要程度 主要命题方向

1

绩效管理 概述 绩效管理的含义与作用 ★ 绩效管理作用的理解
绩效管理的原则 ★★★ 绩效管理原则的理解与运用

绩效管理的层级与组织
★★★ 绩效管理三个层级的特点；组织架构设 计及其职责
绩效管理的功能 ★ 绩效管理功能的理解

绩效管理的应用环境
★★ 绩效管理制度体系如何设计；内部转移 定价的原则与类型

2

绩效管理
的环节

绩效目标制定

★★ 绩效目标的类型识别；绩效目标制定的 步骤与原则表述是否恰当的判断；绩效 计划如何制订；绩效目标如何调整
日常绩效检视与辅导 ★★ 检视与辅导实施步骤以及应注意的问题

绩效考核与反馈
★★ 考核类型的识别与原则应用；考核方法的 识别：反馈的内容与原则的识别与运用
绩效结果应用 ★★★ 绩效结果的意义或作用

3

关键绩效
指标法 关键绩效指标法的含义及 优缺点

★
关键绩效指标法优缺点有哪些

关键绩效指标的类型
★★★ 结果类指标和动因类指标的识别：结果 类指标的计算
关键绩效指标的权重及目 标值
★★
关键绩效指标权重和目标值如何确定

4

经济增 加值法 经济增加值法的含义及优 缺点
★★
经济增加值法优缺点有哪些

经济增加值的计算与应用
★★★ 经济增加值如何计算；使用经济增加值 指标进行绩效评价的效果如何

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续表

序号 主要考点 重要程度 主要命题方向

5

平衡计分卡 平 衡 计 分 卡 的 含 义 与 优 缺点

★★
平衡计分卡优缺点有哪些
平 衡 计 分 卡 指 标 体 系 的 设计

★★★
不同维度指标的识别
平衡计分卡指标的权重与 目标值

★★
权重分配与目标值的确定方法
平衡计分卡的有效应用 ★★★ 有效使用平衡计分卡应遵循的原则
本章变化

本章内容无实质性变化。

考点精讲

考点一 绩效管理概述

(一)绩效管理的含义与作用★
1. 绩效管理的含义
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制订、 绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效 管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
2. 绩效管理的作用
(1)促进组织和个人绩效的提升。
(2)促进管理流程和业务流程优化。
(3)保证组织战略目标的实现。
3. 绩效管理与绩效评价的关系
绩效评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行 综合评判的管理活动。企业绩效评价的最终目的是提升企业的管理水平、管理质量和 持续发展能力。
绩效管理的核心是绩效评价和激励管理，绩效评价是企业实施激励管理的重要依 据，激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。如果绩效评价结果得不到有效运用， 将严重影响绩效评价的效果，也就失去了绩效评价的导向作用。

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第六章 企业绩效管理

(二)绩效管理的原则★★★

绩效管理的原则如表6-1所示。

表6 - 1 绩效管理的原则

原则 具体内容

目标导向原则 绩效管理必须服从公司战略，要能够为公司、为股东创造价值，且能够被有效衡 量。绩效管理核心是实现绩效目标，绩效目标在价值取向上要与战略目标一致
客观公正原则 绩效管理建立在客观、公正、公平的基础上，不应该有偏见和歧视
共同参与原则 绩效管理需要员工与管理者之间的积极参与和合作
注重反馈原则 绩效管理需要及时提供反馈和辅导，帮助员工改善表现和达到目标
持续改进原则 企业需要不断地对绩效管理进行改进和完善，让绩效管理体系更加完善和成熟
激励约束原则 企业需要根据员工的绩效目标完成情况，给予适当的激励和约束

(三)绩效管理的层级与组织★★★
1. 绩效管理的层级
绩效包括企业绩效、部门绩效和个人绩效三个层面。绩效管理的层级如表6-2 所示 。
表6 - 2 绩效管理的层级

层级 具体内容

企业层面 (1)企业层面的绩效管理是指对包括母公司在内的企业集团的绩效管理。
(2)企业层面的绩效管理是范围最广、内容最多、指标最全、边界相对清晰的绩效管 理层面。
(3)无论是利益相关者，还是企业的上层控制者，绩效管理主要是以企业整体为对象

部门层面 (1)部门层面的绩效管理是指在公司内部按照业务单元、地域分布等标准将企业整体 划分成多个子绩效管理对象，并对其绩效进行管理的过程。
(2)部门层面的绩效管理是企业整体绩效管理的分解和细化。其目的是为了更清晰、 更准确地判断企业整体绩效情况，寻找企业绩效贡献的来源和企业管理需要提升的 方向和目标

个人层面 个人层面的绩效管理按领导层次和一般员工层次划分。对领导层次的绩效管理通常
通过企业层面绩效管理进行。对企业层面的绩效管理同时也是对企业领导的绩效
管理

2. 绩效管理的组织
绩效管理的组织机构设置如表6-3所示。

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表6 - 3 绩效管理的组织机构设置

组织机构 具体职责
薪酬与考核委员会 或类似机构 主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激 励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题

绩效管理 工作机构 主要负责制定绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激
励计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作 中的日常问题

(四)绩效管理的功能★

绩效管理的功能如表6-4所示。

表6-4 绩效管理的功能

功能 具体内容

价值判断功能 将绩效指标实际值与目标值、历史水平、行业先进或平均水平等进行比较后，对
企业的盈利能力、偿债能力、资产营运能力、发展能力和综合竞争能力等作出价
值判断，衡量、了解和判断企业的经营绩效、经营管理水平和努力程度

预测功能 企业绩效管理有助于企业利益相关者了解过去和当前企业经营结果的实际情况， 经营管理水平和努力程度，企业资源和能力的优势、劣势以及经营过程各方面存 在的问题，在此基础上预测和判断企业经营活动与绩效的未来发展趋势，从而使 利益相关各方更好地进行决策和控制

战略传达与管理功能 企业为了实现愿景和战略，必须制定近期的、具体的经营战略并确定相应的关键 绩效驱动因素，在此基础上，制定绩效管理指标体系并设置相应目标值

行为导向功能 企业绩效管理体系在事前设计绩效管理指标及目标值、事中发现问题并采取改进
措施、事后的评价与激励，引导行为主体采取与企业利益和战略目标一致的行
为，努力改进企业经营管理水平、提高经营绩效和竞争优势

(五)绩效管理的应用环境★★

1. 制度体系
企业应建立健全绩效管理的制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工 作程序、工具方法、信息报告等内容。企业绩效管理体系设计应遵循的原则：内容全 面、方法科学、制度规范、客观公正、操作简便、适应性广。
2. 信息系统
企业应建立有助于绩效评价实施的信息系统，为绩效评价工作提供信息支持。
绩效评价信息系统具体包括评价指标体系设计、评价目标值测算与设定、基础数 据采集、数据录入与分析、评价报告生成等功能与模块。
3. 内部转移定价
(1)内部转移定价原则。

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第六章 企业绩效管理

内部转移价格是企业内部各责任中心之间相互提供产品(或服务)、资金等内部交 易时所采用的计价标准。
内部转移定价就是企业内部转移价格的制定和应用方法。内部转移定价能够清晰 反映企业内部供需各方的责任界限，为绩效评价和激励提供客观依据，有利于企业优 化资源配置。具体遵循的原则包括合规性原则、效益性原则和适应性原则。
合规性原则、效益性原则、适应性原则如表6-5所示。

表6-5 合规性原则、效益性原则、适应性原则

原则 具体内容
合规性原则 内部转移价格的制定、执行及调整应符合相关会计、财务、税收等法律法规的规定

效益性原则 内部转移定价工具的应用，应以企业整体利益最大化为目标，避免为追求局部最优而损 害企业整体利益；同时应兼顾各责任中心及员工利益，充分调动各方积极性

适应性原则 内部转移定价体系应当与企业所处行业特征、企业战略、业务流程、产品(或服务)特 点、业绩评价体系等相适应，使企业能够兼顾各责任中心利益

(2)内部转移定价的类型。(2022)
根据各责任中心的性质和业务特点，来分别确定适当的内部转移定价形式。内部 转移定价的类型如表6-6所示。
表6-6 内部转移定价的类型

类型 确定方法 适用责任单位

价格型 (1)含义：以市场价格为基础、由成本和毛利构成的内部转移价格。
(2)内容：①以外销价格或活跃市场报价作为内部转移价格：责任 中心提供的产品(或服务)经常外销且其比例较大或有外部活跃市场 可靠报价的；②参照外部市场价格或预测价格制定模拟市场价作为
内部转移价格：责任中心一般不对外销售且外部市场没有可靠报价 的产品(或服务),或企业管理层和有关各方认为不需要频繁变动价 格的；③在生产成本基础上加一定比例毛利作为内部转移价格：责 任中心没有外部市场但企业出于管理需要设置为模拟利润中心的

一般适用于内部利润
中心

成本型 含义：以标准成本等相对稳定的成本数据为基础制定的内部转移 价格 一般适用于内部成本
中心

协商型 (1)含义：企业内部供求双方通过协商机制制定的内部转移价格。
(2)说明：协商价格的取值范围一般较宽，不高于市场价，不低于 变动成本
主要适用于分权程度
较高的企业

提示

以外销价或活跃市场报价制定的内部转移价格可能随市场行情波动而变动

较频繁，但是其他内部转移价格应在一定期间内保持相对稳定，以使需求方责任中心 的绩效不受供给方责任中心绩效变化的影响。各责任中心资金占用(如货币资金、原 材料和半成品存货、应收款项等)成本，将其作为内部利润的减项，或直接作为业绩

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考核的依据。占用资金的价格一般参考市场利率或加权资本成本制定。
【实战案例1】 甲公司是一家从事物联网和移动互联智能设备自主研发、制造和 销售的公司，其产品广泛应用于工业安防等领域。当前，行业核心技术迭代周期短， 同业竞争激烈。为增强竞争能力，提升盈利水平，甲公司强化绩效管理与考评，开展 模拟市场考核。相关资料摘录如下。
(1)甲公司根据战略目标设立绩效目标，同时将绩效目标分解到各责任中心以及 各岗位员工，保障目标的落实；绩效目标的设定充分考虑一线员工的意见，制定出具 有挑战性和可行性的目标。
(2)甲公司为了便于进行绩效管理与考评，设立薪酬与考核委员会，负责制定绩 效管理的政策与制度、绩效计划和激励计划、组织实施绩效计划和激励计划。绩效管 理包括企业层面绩效管理和领导层次绩效管理，绩效管理应该主要以企业整体为 对 象 。
(3)甲公司针对生产部门引入转移定价，对各车间考核模拟利润。甲公司核心产 品由传感器和数据分析组件等零部件组成。具体资料如下：①传感器为专属零部件， 无法对外销售，且难以获得外部供货，不能取得或预测外部市场价格为定价指引。
②数据分析组件除自供外，已稳定对外销售，且目前未满负荷生产，该零部件本季度 对外销售平均单价为375元，单位变动成本为175元，根据当前产量测算的单位固定 成本为35元。为全面提升产品竞争力，甲公司决定采用分权管理模式，各车间可自 主决定零部件采购或销售。
假定不考虑其他因素。 要 求 ：
(1)根据资料(1),指出甲公司绩效管理遵循的原则。
(2)根据资料(2),判断甲公司绩效管理的组织与层级表述是否存在不当之处， 若存在不当之处，请说明理由。
(3)根据资料(3)中的①项，判断传感器等部件是否可以采用价格型内部转移定 价方法，并说明理由。
(4)根据资料(3)中的②项，如果甲公司采用协商型内部转移定价方法，确定内 部转移价格，指出数据分析组件零部件在一般条件下协商定价的取值范围。
【参考答案】
(1)目标导向原则、共同参与原则。
(2)存在不当之处。
理由：薪酬与考核委员会负责审核绩效管理的政策与制度、绩效计划和激励计 划、绩效评价结果和激励实施方案。企业绩效管理层级包括企业、部门和个人三个 层 面 。
(3)不可以。
理由：价格型内部转移定价是以市场价格为基础制定的，传感器零部件，无法对

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第六章 企业绩效管理

外销售，且难以获得外部供货，不能取得或预测外部市场价格为定价指引，因此不可 以采用价格型内部转移定价。
(4)取值范围：不高于市场价375元，不低于变动成本175元。

考点二 绩效管理的环节

(一)绩效目标制定★★

1. 绩效目标的内涵与类型
绩效目标是指管理者与员工在使命和核心价值观的指引下，对愿景和战略进行分 解和细化，具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。绩效目标按照不 同的分类标准，可以分为不同的类型。
(1)按照绩效层次的不同，可将绩效目标分为组织绩效目标、部门绩效目标和个 人绩效目标。
(2)按照绩效周期的长短，可将绩效目标分为短期目标、中期目标和长期目标。
(3)按照绩效目 标的来源，可将绩效目标分为战略性绩效目标和一般绩效目标。
2. 制定绩效目标的步骤
(1)成立一个由高层领导者参与的战略规划小组，负责拟订和描述组织的愿景， 在高层领导者之间达成共识后，确定组织的战略目标。
(2)每位高层领导与其分管部门的管理者组成小组，提出各部门的目标，然后基 于部门目标和部门工作计划，制定部门绩效目标。注意部门绩效目标和组织绩效目标 的纵向协同以及不同部门之间的横向协同。
(3)部门管理者与员工就部门目标分解和实现方式进行充分沟通，形成每个人的 绩效目标。
3. 绩效目标制定的基本原则
绩效目标制定参考 SMART 法则，遵循5个原则。绩效目标制定的基本原则如表
6-7所示。

表6- 7 绩效目标制定的基本原则

原则 具体内容
具体化原则 即绩效目标应该尽可能地细化、具体化
可量化原则 即目标要能够被准确衡量，要有可供比较的标准
可实现原则 即目标通过努力就能够实现

相关性原则 即绩效目标体系要与组织战略目标相关联，个人绩效目标要与组织绩效目标和部 门绩效目标相关联
时限性原则 即完成目标需要有时间限制

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4. 绩效计划的制订
绩效计划是企业开展绩效管理的行动方案， 包括构建指标体系、分配指标权重、 确定绩效目标值、选择计分方法和评价周期、拟订绩效责任书等一系列管理活动。
(1)绩效指标体系。(2023)
绩效评价指标是指根据绩效评价目标和评价主体的需要而设计的，以指标形式体 现的能反映评价对象特征的因素。绩效评价指标体系应反映企业战略目标实现的关键 成功因素，具体指标应含义明确、可度量。不同行业、不同性质的企业以及企业发展 的不同阶段，评价指标的设置以及各指标的重要程度也不相同。绩效评价指标的分类 如表6-8所示。

表6-8 绩效评价指标的分类

指标类型 具体内容

财务指标与非 财务指标 (1)财务指标是企业评价财务状况和经营成果的指标，是用货币形式来计量的。运用 财务指标来评价企业的绩效，其缺陷主要包括：①财务指标面向过去而不反映未来， 不利于评价企业在创造未来价值上的业绩；②财务指标容易被操纵；③财务指标容 易导致短视行为；④财务指标不利于揭示出经营问题的动因。
(2)非财务指标包括反映企业在经营过程、员工管理、市场能力和顾客服务方面表现 的各种指标。非财务指标的优点：良好的非财务指标的设计和应用有利于促进企业 未来财务的成功；可以指导和评价信息时代下公司如何通过投资于客户、供应商、 员工、生产程序、技术和创新等来创造未来的价值

定性指标与定 量指标 非财务指标可以是定量指标，也可以是定性指标。从管理的角度看，绩效指标应该 尽可能量化，以保障可操作性。如用客户投诉数量作为衡量产品质量或客户满意度 的替代指标；用保修单数量作为衡量产品可信度的替代指标
绝对指标与相 对指标 绝对指标反映被评价对象绩效的总量大小；相对指标是两个绝对指标的比率结果。
绝对指标和相对指标在企业绩效评价中相互补充

基本指标与修 正指标 基本指标是评价企业绩效的核心指标，用以产生企业绩效评价的初步结果；修正指 标是企业绩效评价指标体系中的辅助指标，用以对基本指标评价形成的初步评价结 果进行修正，以产生较为全面的企业绩效评价基本结果

正向指标、反 向指标与适度 指标 (1)正向指标。指标值越大评价越好。例如：净资产收益率、总资产报酬率等效益型 指标。
(2)反向指标。指标值越小评价越好。例如：成本费用占营业收入比例、应收账款周 转天数等指标。
(3)适度指标。指标值越接近于某个值评价越好。例如资产负债率

(2)指标权重。(2024)
某一个评价指标的权重是指该指标在整体评价指标体系中的相对重要的程度。指 标权重在很大程度上反映企业的考核导向。实务中，权重通常根据指标的重要性以及 考核导向进行设置，并根据需要适时调整。指标权重的确定可选择运用主观赋权法和 客观赋权法，也可综合运用这两种方法。主观赋权法和客观赋权法如表6-9所示。

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第六章 企业绩效管理

表6-9 主观赋权法和客观赋权法

方法 具体内容

主观赋权法 是利用专家或个人的知识与经验来确定指标权重的方法，如德尔菲法、层次分析 法等

客观赋权法 是从指标的统计性质入手，由调查数据确定指标权重的方法，如主成分分析法、均 方差法等

(3)绩效目标值。
绩效目标值有内部标准与外部标准。内部标准有预算标准、历史标准、经验标准 等；外部标准有行业标准、竞争对手标准、标杆标准等。绩效目标值的内外部标准如 表6- 10所示。
表6-10 绩效目标值的内外部标准

目标值 具体内容

预算标准 (1)优势：有利于提高全面预算管理的效果和水平，实现预算管理与绩效评价的有效 衔接，确保预算目标的实现。
(2)不足：容易造成预算松弛或预算过度

历史标准 (1)市场上企业属于领先者，没有竞争对手，有必要采用历史绩效标准。
(2)不足：可比性问题；历史绩效的效率问题和计量偏差；“棘轮效应”问题；“鞭打 快牛”问题

行业标准 可以选择行业均值标准、行业标杆标准、跨行业标杆标准等。
【 提 示 】标杆法就是将企业自身的产品、服务或流程与标杆对象的最佳实务和经验相 比较以达到持续改进、提升绩效的目的

(4)绩效责任书。
绩效计划制订后，评价主体与被评价对象一般应签订绩效责任书，明确各自的权 利和义务，并作为绩效评价与激励管理的依据。绩效责任书的主要内容包括绩效指 标、目标值及权重、评价计分方法、特别约定事项、有效期限、签订日期等。绩效责 任书一般按年度或任期签订。
5. 绩效目标的调整
绩效目标确定以后，一般不得进行随意调整。下列情形下，经管理层和员工充分 沟通确认后，可对绩效目标进行调整：
(1)管理层在绩效检视过程中发现绩效目标过少或过多。
(2)被考核人的岗位发生异动。
(3)由于公司战略方向或经营环境发生重大变化，必须调整计划的。

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(二)日常绩效检视与辅导★★

1. 日常绩效检视与辅导的必要性
通过开展日常绩效检视与辅导，不仅可以帮助管理层更清晰地了解员工的工作表 现，更准确地评估员工绩效，还可以帮助员工更好地了解自身的工作表现，发现自身 存在的问题，为自己的工作提供更具体、有效的改进方案，有利于增强员工的工作动 力和归属感，促进员工的自我成长和发展。
2. 日常绩效检视与辅导的实施步骤和注意事项
(1)日常绩效检视与辅导的实施步骤：①制订绩效检视与辅导计划；②收集绩效 数据；③分析绩效数据；④提出辅导意见；⑤跟踪和评估绩效改进效果。
(2)绩效检视与辅导的注意事项：①重视员工的意见和反馈；②针对性开展绩效 检视与辅导；③保证绩效检视与辅导的及时性和连续性。

(三)绩效考核与反馈★★

1. 绩效考核的必要性
绩效考核是对下属部门或个人某一阶段工作成果的评估和等级确定过程，绩效考 核是绩效管理的核心环节。绩效考核的目的是对组织、个人绩效进行准确识别和有效 区分，为激励机制的应用提供基础依据。
2. 绩效考核的类型
(1)按考核时间不同，可分为日常考核与定期考核。
(2)按考核主体不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。
(3)按考核形式不同，可分为定性考核和定量考核。
(4)按考核内容不同，分为特征导向型、行为导向型和结果导向型。
3. 绩效考核的原则
绩效考核应遵循的原则有：公平原则、严格原则、单头考评的原则、结果公开原 则、结合奖惩原则、客观考评的原则、反馈的原则、差别的原则、信息对称的原则 (如果信息不对称，适合采用股权激励)。
4. 绩效考核的方法
绩效考核的方法如表6-11所示。

表6-11 绩效考核的方法

考核方法 具体内容

目标管理法 (1)目标管理法强调的是目标和结果导向，即企业和员工应该根据组织的目标来制定 自己的目标，并且在达成目标时得到相应的奖励。目标管理法的实施需要依赖于目
标的制定和达成，包括目标设定、目标分解、目标协商、目标执行和目标考核等 环节。

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第六章 企业绩效管理

续表

考核方法 具体内容

目标管理法 (2)优点是可以帮助企业和员工明确目标，使工作有方向性、有针对性，同时也可以 激发员工的工作积极性和创造性；可以促进企业的目标管理和战略管理，以提高企 业整体的绩效表现

目标与关键 成果法 (1)即企业通过设定清晰的目标和关键成果指标，来衡量员工的工作绩效。与关键绩 效指标法相比，该方法更注重员工的成长和发展。
(2)优点是能够激发员工的创造性和创新性，鼓励员工主动学习和尝试新事物，有助 于员工在不断学习中提高自己的综合素质和能力。其缺点是目标设置不够具体、量 化，难以衡量员工的实际表现等

关键事件法 (1)即评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件记录下来，并作为绩效评 估的事实依据，关键事件包括员工在工作中非同寻常的行为。
(2)优点是可将员工的工作行为与绩效评估结果联系在一起，使评价结果更客观，通 过分析关键事件确定员工的优势与不足，有针对性地对其进行培训。其缺点是非常 费时. 占据评估者大量的精力.且无法提供员工之间、部门之间和团队之间的业绩
比较信息

主基二元考核法 (1)是将绩效考核分主要绩效和基础绩效两部分进行考虑。主要绩效是评价员工和团 队的管理效果和创造价值增值的能力.做得越好.绩效分越高。基础绩效是一个范
围，表现和成果在范围之内，不加分不减分，在这个范围外，加分或减分。
(2)优点是可以避免员工只关注主要绩效而忽略基础工作的情况.使员工将工作聚焦 在重点工作上的同时又能照顾到非重点工作，提高工作效率

360度绩效考核 (1)即多元化的绩效考核方法.它不仅仅关注员工的工作表现.还考虑到员工的行 为、态度和团队合作等因素。考核采用全方位的评估方式，包括来自上级、下属 同事以及员工自评等多种评估来源，
(2)优点是能够获取更加全面和客观的绩效评估结果，避免了只依靠一方面的评估所 带来的偏差；能够帮助员工了解自身的优点和不足，从而更好地规划自己的职业发 展方向；能够激励员工积极参与公司的工作和项目；有助于增强团队合作和协作
提高公司整体绩效。缺点是需要耗费大量的时间和精力：有些员工可能对来白同事 或下属的评估存在抵触情绪，可能不愿意向他们展示自己的真实表现；需要专业的 评估人员进行指导和协调.解决在评估过程中存在的误解和主观因素的影响

5. 绩效反馈
(1)绩效反馈的内容。绩效反馈是通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核 者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以 改进。绩效反馈的内容包括： 一是通报员工当期绩效考核结果；二是分析员工绩效差 距与确定改进措施；三是沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标；四是确定 与任务、目标相匹配的资源配置。
(2)绩效反馈的原则。绩效反馈应遵循的原则包括：经常性原则、对事不对人原 则、多问少讲原则、着眼未来的原则、正面引导原则、制度化原则。

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(四)绩效结果应用★ ★★

绩效结果可以鼓励企业内部的正确行为、激励企业员工为达到企业目标而共同努 力；同时，对企业内部运作中出现的问题进行指导和纠正，以达到企业的整体进步。 最常见的应用包括：薪酬和奖励、评优奖先、晋职晋级、岗位调整、员工职业发展、 绩效改进和培训、员工反馈和沟通、企业决策与规划。
【实战案例2】 甲公司是一家从事人工智能开发与设计的公司。当前，行业核心 技术迭代周期短，同业竞争激烈。为增强竞争能力，甲公司拟强化绩效管理，提升公 司绩效，具体措施如下。
(1)绩效目标的制定。绩效目标要以实现公司战略目标为依据，自上而下层层分 解为可以衡量的绩效目标。组织绩效目标和部门绩效目标必须细化和具体化到每个人 的绩效目标上，甚至落实到具体的岗位和人员。每个绩效目标均需确定完成的最后期 限。在制定绩效目标时，应该让员工参与进来，听取他们的意见和建议，制定出更具 挑战性和可行性的目标。
(2)绩效指标。绩效指标应反映企业战略目标实现的关键成功因素。为了体现绩 效指标的客观性和可衡量性，对于无法用货币衡量的非财务指标不纳入考核范围。
(3)绩效调整。绩效目标确定后，通常不能进行随意调整。但是，管理层在绩效 检视时，发现绩效目标过多或过少，可以对绩效目标进行调整。
(4)绩效考核。绩效考核从主要绩效和基础绩效两个方面进行考核。在考核主要 绩效时，不仅仅关注员工的工作表现，还要考虑到员工的行为、态度和团队合作等因 素，并采用来自上级、下属、同事以及员工自评等全方位的评估方式。
假定不考虑其他因素。 要 求 ：
(1)根据资料(1),结合 SMART 法则，判断甲公司绩效目标制定是否符合要求， 并说明理由。
(2)根据资料(2),判断关于绩效指标的表述是否恰当，如果不恰当，请说明 理 由 。
(3)根据资料(3),判断绩效目标调整的表述是否妥当，如果不妥，请说明理由。
(4)根据资料(4),指出甲公司采用的绩效考核方法。
【参考答案】
(1)符合要求。
理由：甲公司绩效目标的制定符合具体化原则、可量化原则、可实现原则、相关 性原则和时限性原则。
具体化原则：绩效目标具体化到岗位和人员。 可量化原则：绩效目标是可以衡量的。
可实现原则：绩效目标具有挑战性和可行性。

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第六章 企业绩效管理

相关性原则：以公司战略目标为依据制定绩效目标。
时限性原则：每个绩效目标均需确定完成的最后期限。
(2)不恰当。
理由：非财务指标也应纳入考核范围，非财务指标是反映未来绩效的指标，良好 的非财务指标有利于促进企业实现未来的财务成功。
(3)表述妥当。
(4)主基二元考核法、360度绩效考核。
【实战案例3】 甲公司是智能化家用设备制造企业，从2024年开始，为了提升企 业管理水平、管理质量和企业持续发展的能力，实施以绩效评价为核心的绩效管理工 作。2025年初，针对实施中的问题，专门召集一些专家座谈，研究如何进一步深化 绩效管理工作。会议记录中的有关内容如下。
(1)综合考虑企业内外部环境变化，识别企业价值创造和实现战略目标的关键因 素设计指标体系。为保障绩效评价的客观性，企业不同发展阶段的评价指标及其权重 应该保持稳定。
(2)为充分发挥业绩考核的导向作用，甲公司对原来单纯的财务指标考核体系进 行了改进，使新的指标体系体现财务指标和非财务指标的平衡。新业绩指标体系中用 经济增加值回报率替代了净资产收益率，并调整了相关指标权重。为了实现绩效评价 与预算管理有效衔接，确保预算目标的实现，采用预算标准确定新指标的绩效目标 值。各项指标权重的设置是根据专家意见反复多次沟通一致后形成的结果。新指标调 整及权重变化情况如下表所示。

原财务指标体系 新 指 标 体 系
指标名称 权重 指标名称 权重
净资产收益率 50% 经济增加值回报率 50%
存 货 周 转 天 数 15% 存货周转天数 20%

……

35% 资 产 负 债 率 5%
客 户 满 意 度 10%
员 工 生 产 率 5%
…… 10%

假定不考虑其他因素。 要 求 ：
(1)根据资料(1),判断甲公司评价指标设计及权重安排是否存在不妥之处，若 存在不妥之处，请说明理由。
(2)根据资料(2),指出财务指标评价企业绩效的缺陷。
(3)根据资料(2),指出企业绩效评价引入非财务指标的积极作用。

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(4)根据资料(2),简要说明核心财务指标调整及权重变化所体现的考核导向。
(5)根据资料(2),如果分别按照正向指标、反向指标与适度指标，定性指标与 定量指标来划分，指出新指标体系中的各指标属于哪种类型。
(6)根据资料(2),指出甲公司新指标体系权重的设置方法。
【参考答案】
(1)存在不妥之处。
理由：企业不同发展阶段，指标设置和权重设计是不同的。
(2)①财务指标面向过去而不反映未来，不利于评价企业在创造未来价值上的业 绩；②财务指标容易被操纵；③财务指标容易导致短视行为；④财务指标不利于揭示 出经营问题的动因。
(3)非财务指标可以反映未来绩效，是先行指标，良好的非财务指标有利于促进 企业实现未来的财务成功。非财务指标可以指导和评价信息时代下公司如何通过投资 于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等来创造未来的价值。
(4)用经济增加值回报率代替净资产收益率，目的是引导企业提高经济增加值回 报率。提高存货周转天数指标权重，目的是引导企业加强存货管理，提高周转速度。
(5)按照正向指标、反向指标与适度指标划分，经济增加值回报率、客户满意 度、员工生产率属于正向指标；存货周转天数属于反向指标；资产负债率属于适度 指 标 。
按照定性指标与定量指标来划分，客户满意度属于定性指标，经济增加值回报 率、存货周转天数、资产负债率、员工生产率属于定量指标。
(6)德尔菲法(或专家调查法)。