第二章 企业全面预算管理
第01讲 全面预算管理的功能、原则和流程

　　考情分析
难易程度：●●○ 分值范围：6分左右
本章主要考核的内容包括全面预算管理内涵、功能、原则、应用环境、层级、主要风险；全面预算编制；全面预算执行和全面预算考核等内容。
具体知识点考核情况如下表所示：
知识点 考核角度与年份
全面预算管理概述 全面预算管理内涵（2022）、全面预算管理原则（2024）、预算考核中的主要风险（2024）
全面预算编制 预算目标的确定（2013、2018）、零基预算法特点（2013）、项目预算法特点（2016、2023）、增量预算法优缺点（2017）、全面预算编制方式与编制流程（2017）、
预算编制方法识别与理由（2018、2019、2021）、弹性预算法运用（2019）、预算编制方式类型与优点（2020）、预算编制方法类型与优点（2020）

全面预算执行 预算执行率计算（2014）、预算调整原则（2014）、对标分析（2015、2024）、多维分析优点（2016）、预算控制方式（2018、2019）、预算控制原则（2016、2023）、预算调整情形（2018、2020、2022）、预算调整程序（2023）、对比分析法（2020）
全面预算考核 全面预算考核原则（2021）

　　知识体系


【考点】全面预算管理概述
（一）全面预算管理的内涵、本质与内容
1.全面预算管理的内涵★
预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。“全面”包括三层含义：
预算理念全员参与 预算管理不能仅是财务部门的事情，企业所有部门和人员均应积极参与。“全员”参与要求企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施
业务范围全面覆盖 预算管理不能仅关注日常经营活动，还应关注投融资活动。全面预算管理的“全方位”包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都应纳入预算管理
管理流程全程跟踪 预算管理不能仅停留在预算目标编制、汇总与审批环节，还需要对预算执行情况进行控制，并通过预算考核等手段完成预算目标，最终实现企业的发展战略。全面预算管理的“全过程”体现在各项经济活动的事前、事中和事后都要纳入预算管理

　　2.全面预算管理的本质★
全面预算管理的本质是企业内部管理控制的一项工具。预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标、控制企业风险所采用的管理与控制手段。全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。
3.全面预算管理的内容★
构成 具体内容
经营预算
（业务预算） 是指与企业日常业务直接相关的一系列预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、人力资源预算等
专门决策预算 是指企业重大的或不经常发生的、需要根据特定决策编制的预算，包括投融资决策预算等
财务预算 是指与企业资金收支、财务状况或经营成果等有关的预算，包括资金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等

　　（二）全面预算管理的功能、原则和流程
1.全面预算管理的功能★
功能 具体内容
规划与计划 （1）通过编制全面预算，企业可以将战略规划和经营目标细化分解为各预算执行单位的具体工作目标和行动计划。
（2）企业需要确立收益预期、费用预期、人员需求预期以及未来的增长或收缩预期，以发现经营中的“瓶颈”，提高资源配置效率。
（3）通过规划，企业管理层可以从不同角度对企业的发展提出看法，为更好地实现企业目标提出建议
沟通与协调 （1）通过编制全面预算，能够改善组织内部沟通，如企业总目标和子目标、部门之间目标的协调。
（2）各部门可以相互沟通各自的计划和需求，并能及时正确地评估其他部门的计划和需求对本部门的影响。
（3）更好地协调企业各部门的行动，促进各部门目标明确、相互理解，行动一致
控制与监督 （1）企业通过预算设立了绩效目标或标准，管理者根据预算可以监控企业的目标实现程度和经营状况。
（2）通过将总预算分解至各部门层次，定期或不定期比较某一期间各预算执行单位的实际结果与预算目标或标准，可以发现新的增长机会或明确经营中存在的问题和风险，从而相应地调整经营战略或修正预算，以促进企业价值增长
考核与激励 通过特定期间的实际结果与预算目标或标准的比较，可以评估管理者的绩效。绩效评估使得企业能通过多种方式奖励、激励员工，提高员工工作的自觉性、主动性和积极性

　　2.全面预算管理的原则★★
原则 具体内容
战略导
向原则 预算管理应围绕企业战略目标和业务计划有序开展，引导各预算责任主体聚焦战略、专注执行、达成绩效
过程控
制原则 预算管理应通过及时监控、分析等把握预算目标的实现进度并实施有效评价，对企业经营决策提供有效支撑
融合性
原则 预算管理应以业务为先导，以财务为协同，将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次和环节
平衡管
理原则 预算管理应平衡长期目标与短期目标、整体利益与局部利益、收入与支出、结果与动因等关系，促进企业可持续发展
权变性
原则 预算管理应坚持刚性与柔性管理相结合，即应强调预算对经营管理的刚性约束，又可根据内外部环境的重大变化调整预算，并针对例外事项进行特殊处理

　　3.全面预算管理的流程★
预算编制阶段 包括预算目标的确定，根据预算目标编制、汇总与审批预算
预算执行阶段 包括预算分解、预算分析、预算控制、预算调整等
预算考核阶段 通过定期或动态的预算考核，可以发现经营中存在的问题和风险，及时采取纠偏措施，为企业预算目标的实现提供合理的保证

第02讲 全面预算管理的应用环境

　　（三）全面预算管理的应用环境★★
企业实施预算管理的基础环境包括战略目标、业务计划、组织架构、内部管理制度、信息系统等。
1.战略目标
概念 战略目标是企业愿景和使命的具体化，具有明确的数量特征和时间界限。企业应该按照战略目标，确立预算管理的方向、重点和目标
分解 （1）战略目标是一个长远目标，一般为5年或5年以上，内容较为抽象和概括，具有全局性和长远性的指导意义。
（2）战略目标的实现，需要一个内容更为具体、目标更为确切的规划（即战略规划，时间跨度一般为3年）
2.业务计划
概念 业务计划指按照战略目标对业务活动的具体描述和详细计划。企业应将战略目标和业务计划具体化、数量化作为预算目标，促进战略目标落地
经营目标确定 （1）概念：以战略规划为导向，反映企业在一定时期内生产经营所要达到的预期目标。
（2）年度经营目标的制定：必须从企业的战略出发，而不是从企业所拥有的资源出发，以确保年度经营目标与企业的战略目标相一致。即企业的年度经营目标应该反映出企业战略管理的意图。
【提示】在年度经营目标的设定上，错误的理念是：这是我们拥有的资源，我们该如何利用它们，我们能达到什么样的目标

　　3.组织架构
全面预算管理组织体系是企业推行全面预算管理的重要内容。通常由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面构成。

（1）全面预算管理决策机构。
决策机构 职责权限
股东（大）会 全面预算管理的法定权力机构，负责审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案
董事会 全面预算管理的法定决策机构，负责制定公司的年度财务预算方案、决算方案
预算管
理委员会 主要对董事会负责。其主要职责包括：制定颁布企业全面预算管理制度；根据企业战略规划和年度经营目标拟订预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；组织编制、综合平衡预算草案；下达经批准的正式年度预算；协调解决预算编制和执行中的重大问题；审议预算调整方案，依据授权进行审批；审议预算考核和奖惩方案；对企业全面预算总的执行情况进行考核
企业
经理层 全面预算管理的日常运行决策机构，负责组织执行全面预算，决定和处理全面预算管理的日常运行事项
【提示】预算管理委员会并非法定的董事会决策机构，企业性质、规模等因素不同，设立方式不一样。上市公司可以将预算管理委员会设立为董事会的专门委员会之一，成员由董事会选举产生，主任委员由会计专业的独立董事担任。
实务中，预算管理委员会一般由企业负责人（董事长或总经理）任主任，总会计师（或财务总监、分管财务的副总经理）任副主任，其成员一般还包括各副总经理、主要职能部门（财务、战略发展、生产、销售、投资、人力资源等部门）负责人等。
（2）全面预算管理工作机构——预算管理委员会办公室。
负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作，其职责包括：①拟订企业各项全面预算管理制度，负责检查落实预算管理制度的执行；②拟订年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；③组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；④预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；⑤汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；⑥跟踪、监控企业预算执行情况；⑦定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟订建议方案；⑧接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；⑨协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；⑩提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；⑪组织开展对内部各职能部门、所属分（子）公司等二级预算执行单位预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；⑫预算管理委员会授权的其他工作。
【提示】全面预算管理工作机构一般设在财务部门，其主任一般是总会计师（或财务总监、分管财务工作的副总经理）兼任，工作人员除了财务部门人员外，还有计划、人力资源、生产、销售、研发等部门人员参加。
（3）全面预算管理执行机构。
企业内部各职能部门、所属分（子）公司等是全面预算管理的执行机构，其职责包括：①提供编制预算的各项基础资料；②负责本单位全面预算的编制和上报工作；③将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；④严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；⑤及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；⑥根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；⑦组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；⑧配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；⑨执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。
【提示】企业内部预算责任单位的划分，应该遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则，并与企业组织机构的设置相适应，可以分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心。
4.内部管理制度
全面预算管理制度体系一般包括全面预算管理组织体系、编制制度、执行与控制制度、调整制度、分析与报告制度、考评制度等。
预算编制制度 应该建立和完善预算编制工作制度，明确预算编制依据、编制内容、编制程序和编制方法，确保预算编制依据合理、内容全面、程序规范和方法科学，确保形成各层级广泛接受的、符合业务假设的、可实现的预算控制目标
预算授权控制制度 强化预算责任，严格预算控制
预算执行监督、分析制度 提高预算管理对业务的控制能力
预算考核制度 预算考核结果纳入绩效考核体系，确实做到有奖有惩、奖惩分明
5.信息系统
从功能的角度出发，全面预算信息系统通常包括预算编制、预算调整、执行控制、分析预警、预算考核等模块。全面预算信息系统应与会计核算系统、财务报销系统、人力资源等业务系统或ERP系统对接，避免预算成为“信息孤岛”。
（四）全面预算管理的层级★
1.不同的全面预算管理层级的预算管理特点
全面预算管理层级与企业内部层级相一致。但是不同层级的全面预算管理的内容与特点是不同的。对于一个集团企业而言，集团层面的全面预算管理具有全局性、宏观性等特点，最末级组织单位的全面预算管理具有局部性、微观性等特点，而分、子公司全面预算管理的特点则居于上述两者之间。
2.全面预算管理流程与企业内部层级关系
（1）全面预算编制环节。先编制各个预算执行单位的预算（个别预算），如母公司预算、各子公司、分公司和事业部预算。再通过汇总、分析、审核平衡形成集团的总预算（合并预算）。
（2）预算执行与控制、预算考核环节。集团层面与分（子）公司层面和最末级组织单位层面各不相同。

第03讲 全面预算管理中的主要风险

　　（五）全面预算管理中的主要风险★
全面预算管理中的主要风险体现在预算编制、预算执行和预算考核三个环节，其风险高低与企业控制环境高度相关。
1.全面预算编制中的主要风险
具体表现 影响的后果
预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低 可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配
预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合 可能导致全面预算难以形成
预算编制所依据的相关信息不足 可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离
预算编制基础数据不足 可能导致预算编制准确率降低
预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅 可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性
预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法 可能导致预算目标缺乏科学性和可行性
预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学 可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥
编制预算的时间太早或太晚 可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行
全面预算未经适当审批或超越授权审批 可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能因重大差错、舞弊而导致损失

　　2.全面预算执行中的主要风险
具体表现 影响后果
全面预算下达不力或非正式下达 可能导致预算执行或考核无据可查
预算指标分解不够详细、具体 可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据
预算指标分解与业绩考核体系不匹配 可能导致预算执行不力
预算责任体系缺失或不健全 可能导致预算责任无法落实，预算缺乏强制性与严肃性
预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配 可能导致预算目标难以实现
缺乏严格的预算执行授权审批制度 可能导致预算执行随意
预算审批权限及程序混乱 可能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃性
预算执行过程中缺乏有效监控 可能导致预算执行不力，预算目标难以实现
缺乏健全有效的预算反馈和报告体系 可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用
预算分析不正确、不科学、不及时 可能削弱预算执行控制的效果，或可能导致预算考核不客观、不公平
对预算差异原因的解决措施不得力 可能导致预算分析形同虚设
预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格 可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”

　　3.全面预算考核中的主要风险
（1）预算考核中主要风险的表现。
预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。
（2）预算考核是否合理的影响因素。
考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等。
【案例分析】甲公司系一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。2025年初拟实施全面预算管理，相关资料如下：
（1）为了保障公司战略目标的实现，应该科学合理配置公司的财务资源和非财务资源。为此，公司全面预算管理需要关注公司的日常经营活动，由财务部门负责预算的编制、汇总和审批，其他部门不需要参与。
（2）成立全面预算管理委员会，由总经理任主任，总会计师任副主任，成员包括副总经理以及财务、战略、生产、营销、投资、发展和人力资源部门负责人。全面预算管理委员会负责制定年度财务预算方案。
（3）公司确定年度经营目标时，发展部负责人建议从公司自身所拥有的人力、资金、设备等资源出发，以保障年度经营目标的实现。
（4）为了保障预算目标的实现，全面预算管理办公室要求预算执行单位将年度预算目标分解为季度和月度目标，及时关注预算目标的完成进度；为保障预算目标的刚性，年初设定的预算目标不得进行调整；同时，兼顾公司整体利益与局部利益关系，保障公司可持续发展。
（5）甲公司基于大数据、人工智能和云计算等信息技术，构建从战略规划、经营计划、业务预测到预算编制、控制、评价的全面预算管理信息系统，为避免形成“信息孤岛”，该系统应该与公司的会计核算系统、人力资源系统等对接。
要求：
（1）根据资料（1），指出甲公司关于全面预算管理的表述是否有不妥之处，若有不妥之处，请说明理由。
『正确答案』有不妥之处。
理由：全面预算管理应该全员参与，即不仅是财务部门的事情，应该所有部门参与，上至最高负责人，下至各部门负责人和各岗位员工；业务要求全面覆盖，即有日常经营活动，也有投融资活动；管理流程全跟踪，既有预算目标编制、汇总和审批，也有预算的执行、控制和考核，也就是各项经济活动的事前、事中和事后均纳入预算管理。

　　（2）根据资料（1），指出甲公司预算编制环节的主要风险。
『正确答案』预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范围和项目不全面，只关注日常经营业务，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。

　　（3）根据资料（2），判断关于预算管理委员会的表述是否有不妥之处，若有不妥之处，请说明理由。
『正确答案』有不妥之处。
理由：年度财务预算方案由董事会负责制定，全面预算管理委员会对董事会负责。

　　（4）根据资料（3）和（4），发展部负责人的建议和全面预算管理办公室的要求是否符合全面预算管理的原则，若符合，请指出体现哪个原则，若不符合，请指出并说明理由。
『正确答案』
发展部负责人的建议不符合战略导向原则。
理由：企业年度经营目标的制定必须从企业的战略出发，而不是从企业所拥有的资源出发，以确保年度经营目标与公司战略、长期目标相一致。
全面预算管理办公室的要求符合过程控制原则、平衡管理原则，不符合权变性原则，具体分析如下：
①将年度预算目标分解为季度和月度目标符合过程控制原则。
②年初设定的预算目标不得进行调整不符合权变性原则。
理由：如果公司内外部环境发生重大变化，可以调整预算目标。
③兼顾公司整体利益与局部利益，符合平衡管理原则。

　　（5）根据资料（4），指出甲公司实施全面预算管理所体现的功能。
『正确答案』控制与监督。

　　（6）根据资料（5），指出甲公司全面预算管理信息系统设计的表述是否有不妥之处，如有不妥之处，请说明理由。
『正确答案』没有不妥之处。

　　【案例分析】甲公司是一家软件开发服务企业，近年来，公司所处行业竞争日趋激烈，毛利率逐年降低。为此，甲公司决定从2025年开始持续深化全面预算管理，有关资料如下：
（1）企业全面预算管理应该涵盖所有的经济活动，不仅包括与日常业务有关的经营活动，也包括不经常发生的重大投融资活动，因此，均需要编制相应的经营预算。
（2）通过预算编制，将公司经营目标细化分解为具体工作目标，根据公司各分部的经营预期，找到经营的“瓶颈”，发现竞争劣势，提高公司资源的配置效率。
（3）在预算管理机制方面，强调预算管理是一个持续改进过程，包括预算编制、预算执行和预算考核。具体要求：①预算目标及指标体系设计应具有完整性和科学性；②明确预算责任体系及其可控范围，将预算指标分解与业绩考核相匹配；③预算调整的依据充分、合理、程序严格。
（4）企业内部预算责任单位的划分应该遵循分级分层、权责利结合、责任可控、目标一致原则，具体可以分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心和收入中心。
要求：
（1）根据资料（1），指出全面预算管理的表述是否存在不妥之处，存在不妥之处的，请说明理由。
『正确答案』存在不妥之处。
理由：不经常发生的重大投融资活动需要单独编制专门决策预算。

　　（2）根据资料（2），指出体现了全面预算管理哪项（些）功能？
『正确答案』规划与计划。

　　（3）根据资料（3），如果没有满足相关的具体的要求，会产生哪些问题？
『正确答案』资料①，如果预算目标及指标体系设计不完整、不科学，可能会导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。资料②，如果预算责任体系缺失，可能会导致预算责任无法落实；预算责任与执行预算单位的可控能力不匹配，可能会导致预算目标将难以完成；如果预算指标分解与业绩考核不匹配，可能会导致预算执行不力。资料③，调整依据不充分、不合理，导致预算调整随意、预算失去“硬约束”

　　（4）根据资料（4），指出预算责任单位的表述是否存在不妥之处，存在不妥之处的，请说明理由。
『正确答案』不存在不妥之处。

第04讲 全面预算目标的确定

　　【考点】全面预算目标的确定
（一）预算目标的确定原则★
原则 具体内容
导向性原则 预算目标是战略规划和经营目标在预算期内的具体化、详细化，应当以战略规划和经营目标为导向，与战略规划和经营目标相一致
先进性
原则 预算目标应当是通过努力才能实现的目标。不具有先进性或挑战性的预算目标，不利于挖掘企业潜力，无法起到引导和激励作用
可行性
原则 预算目标应当结合企业内外部环境的实际情况。如果预算目标定得太高，通过努力也无法实现，则不具备可行性
适应性
原则 预算目标首先要以市场预测为基础，充分考虑国内外经济变化、行业市场环境变化以及竞争对手状况等因素，与外部环境相适应；其次要考虑企业的资源状况、生产能力等客观情况，与企业的内部环境相适应
系统性原则 （1）横向系统性。预算目标由一系列具体指标构成，各指标之间具有很强的内在联系和逻辑关联，预算目标之间相互协调、相互衔接，构成完整的横向目标体系。
（2）纵向系统性。预算目标需要层层分解至各个预算执行机构，集团层面的预算总目标应当与分解后的具体预算分目标相互协调、相互配合，构成完整的纵向目标体系

　　（二）预算目标确定应考虑的主要因素★
因素 具体内容
出资人对预算目标的预期 集团层面在确定预算目标时，应当充分考虑出资人对预算目标的预期，如出资者对良好经济效益和规模稳定增长的预期、出资人对控制应收账款和存货的预期。股东（大）会负责审议批准公司的年度财务预算方案
以前年度实际经营情况 确定预算目标应当考虑以前年度的实际经营情况，如确定预算年度的营业收入、利润总额、应收账款、资产负债率、经营活动现金净流量等预算目标时，应该考虑上述指标的上一年的实际值以及前三年平均值
预算期内重大事项的影响 如并购重组对企业合并范围的影响；会计政策和会计估计变更对企业财务状况和经营成果的影响；增值税等相关财税政策变更对企业收入、税金和利润等指标的影响
企业所处发展阶段的特点 企业在不同发展阶段，具体的预算目标和对资源的需求是有差别的。如初创阶段的企业，预算目标重点是产品和市场开发；成长阶段企业，利润目标是预算重点；成熟阶段的企业，成本费用目标是预算重点

　　（三）预算目标的确定方法★★★
1.利润增长率法
利润增长率法是根据上期实际利润总额和过去连续若干期间的几何平均利润增长率，全面考虑影响利润的有关因素的预期变动而确定企业目标利润的方法。

【案例分析】某企业根据过去的利润总额进行利润预测，过去5年的利润总额如下表。
年份 2020 2021 2022 2023 2024
利润总额（元） 150000 192000 206000 245000 262350
要求：根据几何平均增长率预测2025年的目标利润。
『正确答案』

2025年目标利润＝262350×（1＋15％）＝301702.5（元）。

　　【案例分析】甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。结合集团发展战略，董事会对集团公司2025年经营业绩预算的总体要求是营业收入增长10％，营业利润率提高2个百分点。甲公司2024年预算分析情况如下表。（金额单位：亿元）

项目 2023年
度实际数 2024年预算目标 2024年预计实际
可完成值
金额或比率 较上年实
际增减 金额
或比率 较上年
实际增减
营业收入 700 760 8.57％ 765 9.29％
利润总额 70 71 1.43％ 72 2.86％
营业利润率 10.00％ 9.34％ —— 9.41％ ——

　　要求：
（1）董事会对集团公司2025年经营业绩预算提出总体要求时应该遵循哪些原则？
『正确答案』先进性原则、可行性原则、适应性原则、导向性原则、系统性原则。

　　（2）根据2024年营业收入和营业利润率的预计实际可完成值及董事会要求，计算甲公司2025年营业收入及利润总额的预算目标值。
『正确答案』
营业收入预算目标值＝765×（1＋10％）＝841.5（亿元）。
利润总额预算目标值＝841.5×（9.41％+2％）＝96.02（亿元）。

　　2.比例预算法
比例预算法是通过利润指标与其他相关经济指标的比例关系来确定目标利润的方法。
（1）营业收入利润率法
概念 利用营业利润与营业收入的关系确定目标利润
计算公式 目标利润＝预计营业收入×测算的营业收入利润率
指标确定 测算的营业收入利润率可选取以前几个会计期间的平均营业收入利润率
（2）成本利润率法
概念 利用利润总额与成本费用的比例关系确定目标利润
计算公式 目标利润＝预计营业成本费用×核定的成本费用利润率
指标确定 核定的成本费用利润率可以选取同行业平均或先进水平来确定
（3）投资报酬率法
概念 利用利润总额与投资资本平均总额的比例关系确定目标利润
计算公式 目标利润＝预计投资资本平均总额×核定的投资资本回报率

　　【案例分析】某集团公司今年营业收入2950亿元，利润总额120亿元。根据预测，明年营业收入比今年增长8％，营业收入利润率预计较今年提高0.5个百分点。
要求：根据比例预算法预计明年收入总额和利润总额。
『正确答案』
明年营业收入＝2950×（1＋8％）＝3186（亿元）。
明年营业收入利润率＝（120/2950）×100％＋0.5％＝4.57％。
明年预计利润总额＝3186×4.57％＝145.6（亿元）。

　　3.上加法
概念 即企业根据自身发展、不断积累和提高股东分红水平等需要，匡算企业净利润，再倒算利润总额（即目标利润）的方法
计算公式 目标利润＝净利润/（1－所得税税率）
指标确定 （1）企业留存收益=盈余公积＋未分配利润
（2）净利润=本年新增留存收益/（1－股利分配比率）
或：净利润=本年新增留存收益＋股利分配额

　　【案例分析】某公司预算年度计划新增留存收益为1260万元，预计股利分配率30％，适用的所得税税率为25％。
要求：计算确定预算利润总额。
『正确答案』
预计净利润＝1260/（1－30％）＝1800（万元）。
预算的利润总额＝1800/（1－25％）＝2400（万元）。

　　4.标杆法
概念 即以企业历史最高水平（内部标杆）或行业中领先企业（外部标杆）的盈利水平为基准来确定利润预算目标的方法
指标确定 选择标杆可以是内部基准和外部基准。
内部基准是以本企业历史最高水平为标准；
外部基准是以行业同类先进企业的水平为标准

　　5.本量利分析法
概念 即通过研究成本、产销量和利润三者的相互关系确定目标利润的方法
计算公式 目标利润=边际贡献-固定成本
=预计营业收入-变动成本-固定成本
=预计产品销售量×(单位产品售价-单位产品变动成本)-固定成本

　　盈亏平衡图：

【案例分析】某产品预计单位售价15元，销售量预计230万件，固定成本总额150万元，适用的企业所得税税率为25％。
要求：要实现最低750万元的净利润，计算该企业单位变动成本最高应该是多少元。
『正确答案』
税前利润＝750/（1－25％）＝1000（万元）。
230×（15－单位变动成本）－150＝1000。
解得：单位变动成本＝10（元/件）。

第05讲 全面预算编制方式与编制流程

　　【考点】全面预算编制方式与编制流程
（一）全面预算的编制方式★★★
1.权威式预算（自上而下）
特征 从企业的战略目标直至单个部门的具体预算，均由企业决策层决定，较低层级只是按照预算原则执行预算
优缺点 ①优点：能从企业全局出发，实现资源的合理配置
②缺点：一是主观性太强，下级缺乏责任感和动力，预算目标的实现会大打折扣；二是较低层级因担心本期费用的节省、投资的减少会对下期预算（可控资源）产生影响，就会产生“用足预算”的现象

　　2.参与式预算（自下而上）
特征 各个层级共同制定预算，最高管理层和董事会保留最后的批准权
优缺点 ①优点：下级的士气和动力有所提高。
②缺点：一是预算执行者为了逃避最终责任，可能造成预算松弛问题，编制低标准预算，制定容易实现的目标，例如高报成本预算目标或低报销售预算目标；二是当上下级之间存在信息不对称时，心理因素就会导致行为扭曲，如高层管理者过严或过松的审批会引发预算操纵或预算松弛问题

　　3.混合式预算（上下结合）
编制步骤 （1）预算参与者包括各个层级的管理者以及在特定领域拥有专长的员工；
（2）最高管理层与预算参与者就战略方向、战略目标等问题进行相互沟通；
（3）预算参与者制定预算初稿；
（4）根据企业的分部管理模式，较低组织层级将预算提交到较高组织层级审查；较高组织层级通过与较低组织层级的双向沟通，提出修改意见；
（5）通过严格而公正的预算审批形成最终预算
优点 综合了上述权威式和参与式两种编制方式的优点。实务中，集团层面编制预算，通常采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的混合式方式进行

　　（二）全面预算的编制流程★★
流程 具体内容
下达预算编制指导意见 （1）主要内容：预算编制指导意见是集团层面对各层级预算机构编制年度预算的总体性要求，其内容一般包括预算总体目标、预算编制要点、预算表格填制说明、预算管理要求等。
（2）预算目标：①规模性指标如营业收入、资产总额等；②效益性指标如利润、成本费用、毛利率等；③风险性指标如应收账款、带息负债、资产负债率等。
（3）集团公司下达的预算总体目标通常是原则性标准：如营业收入同比增幅不低于10％；利润总额同比增幅不低于收入同比增幅；应收账款同比增幅不高于营业收入同比增幅等
上报预算草案 下一级预算执行机构（一般为子公司）根据集团层面下达的预算总体目标、预算编制要点等要求，结合本单位业务战略、经营特点以及内外部因素的变化等实际情况编制年度预算草案，并在规定的时间内上报集团层面
审查
平衡 预算管理委员会办公室对各预算执行单位上报的预算草案进行初步审查、汇总，并根据预算管理委员会的要求，组织对汇总后的预算草案进行审查和平衡。审查各级预算执行单位的预算草案是否符合其战略目标，是否在可接受的范围内，是否可行，是否与企业的总体目标和战略相冲突等
审议
批准 经审查平衡，预算管理委员会办公室汇总编制出集团层面年度预算方案，然后报预算管理委员会审议。预算管理委员会审议后，形成全面预算草案，提交董事会。董事会审议通过后，报经股东（大）会最终审议批准
下达
执行 集团层面的年度预算草案经过最终审议通过后，应以正式文件形式下达执行。各预算执行单位将预算指标层层分解：（1）横向将预算指标分解为若干相互关联的因素，寻找影响预算目标的关键因素并加以控制；（2）纵向将各项预算指标层层分解落实到最终岗位和个人，明确最终责任部门和责任人；（3）时间上将年度预算指标分解为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标

　　【案例分析】甲公司为一家在上海证券交易所上市的汽车零部件生产企业，关于全面预算管理资料，摘录如下：
（1）预算编制方式。在2012年成立之初，公司从战略目标到各执行单位的预算，均由最高管理层决定，预算执行单位必须严格执行。2018年，公司决定改变预算编制方式，每年第四季度在编制下年度预算时，公司最高管理层都会召集各中层管理者、预算执行单位负责人以及相关领域的专家共同研究编制预算。为了进一步实现提质增效目标，深化预算管理，公司从2024年开始制定了“三下两上”的新预算编制流程，各预算单位主要预算指标经上下沟通后形成。
（2）预算编制流程。近年来，由于内部管理粗放和外部环境变化，公司经营业绩持续下滑。为实现增质提效目标，甲公司决定从2019年起全面深化预算管理，优化业绩评价体系。在预算审批程序上，2019年12月，甲公司预算管理委员会办公室编制完成2020年度全面预算草案；2020年1月，甲公司董事会对经预算管理委员会审核通过的全面预算草案进行了审议；该草案经董事会审议通过后，预算管理委员会以正式文件形式向各预算单位下达执行。
要求：
（1）根据资料（1），指出甲公司2012年成立之初的预算编制方式的类型，并说明其缺点。
『正确答案』权威式预算。
缺点：①上级主观性太强，下级缺乏责任感和动力，预算目标的实现会大打折扣；②较低层级因担心本期费用的节省、投资的减少会对下期预算（可控资源）产生影响，就会产生“用足预算”的现象。

　　（2）根据资料（1），指出甲公司2018年开始实施的预算编制方式的类型，并说明其优缺点。
『正确答案』参与式预算。
优点：下级的士气和动力有所提高。
缺点：①预算执行者为了逃避最终责任，可能造成预算松弛问题，编制低标准预算，制定容易实现的目标；②当上下级之间存在信息不对称时，心理因素就会导致行为扭曲，出现预算操纵或预算松弛问题。

　　（3）根据资料（1），指出甲公司2024年预算编制方式的类型。
『正确答案』
混合式预算。

　　（4）根据资料（2），指出甲公司全面预算草案的审议程序是否恰当；如不恰当，说明理由。
『正确答案』不恰当。
理由：全面预算草案经董事会审议通过后，应当报股东（大）会审议批准后下达执行。

第06讲 定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法

　　【考点】全面预算的编制方法
（一）定期预算法★★★
概念 以不变的会计期间作为预算期间的一种预算编制方法
优缺点 （1）优点：能够使预算期间与会计期间相对应，有利于将实际数和预算数比较，有利于对各预算执行单位的预算执行情况进行分析和评价。
（2）缺点：一是不能使预算的编制常态化，不能使企业的管理人员始终有一个长期的计划和打算，从而导致一些短期行为的出现；二是不利于前后各个时期的预算衔接，不能适应连续不断的业务活动过程的预算管理
适用条件 适用于内外部环境相对稳定的企业

　　（二）滚动预算法★★★
概念 企业根据上一期预算执行情况和新的预测结果，按既定的预算编制周期和滚动频率，对原有的预算方案进行调整和补充，逐期滚动，持续推进的预算编制方法
优缺点 （1）优点：通过持续滚动预算编制、逐期滚动管理，实现动态反映市场、建立跨期综合平衡，从而有效指导企业营运，强化预算的决策与控制职能。
（2）缺点：一是预算滚动的频率越高，对预算沟通的要求越高，预算编制的工作量越大；二是过高的滚动频率容易增加管理层的不稳定感，导致预算执行者无所适从
适用条件 适用于运营环境变化比较大、最高管理者希望从更长远视角来进行决策的企业

　　【案例分析】甲公司为一家在创业板上市的科技公司。自2022年起实施全面预算管理，每年第四季度召开预算管理工作会议，讨论下一年度全面预算的编制问题。为了进一步提高企业绩效，强化企业预算管理，公司拟从2025年起改变原有的按会计期间编制预算的方法，以充分考虑科技市场环境的动态变化，帮助管理层从长远视角对企业作出科学决策。
要求：
（1）根据资料，指出甲公司2025年前实施的预算编制方法类型，并说明该种预算编制方法类型的优点和缺点。
『正确答案』定期预算法。
优点：能够使预算期间与会计期间相对应，有利于将实际数和预算数比较，有利于对各预算执行单位的预算执行情况进行分析和评价。
缺点：一是不能使预算的编制常态化，不能使企业的管理人员始终有一个长期的计划和打算，从而导致一些短期行为的出现；二是不利于前后各个时期的预算衔接，不能适应连续不断的业务活动过程的预算管理。

　　（2）根据资料，指出甲公司2025年实施的预算编制方法类型，并说明该种预算编制方法类型的缺点。
『正确答案』滚动预算法。
缺点：①预算滚动的频率越高，对预算沟通的要求越高，预算编制的工作量越大；②过高的滚动频率容易增加管理层的不稳定感，导致预算执行者无所适从。

　　（三）增量预算法★★★
概念 以历史期实际经济活动及其预算为基础，结合预算期经济活动及相关影响因素的变动情况，通过调整历史期经济活动项目及金额形成预算的预算编制方法
优缺点 （1）优点：编制简单，省时省力；
（2）缺点：预算规模会逐步增大，可能会造成预算松弛及资源浪费
适用条件 适用的前提条件包括：①企业原有业务活动是必须进行的；②原有的各项业务基本上是合理的。
【提示】如果前提条件发生变化，预算数额会受到基期不合理因素的影响，导致预算的不合理，不利于调动各部门达到预算目标的积极性

　　【案例分析】甲公司为一家在上海证券交易所上市的汽车零部件生产企业。近年来，由于内部管理粗放和外部环境变化，公司经营业绩持续下滑。为了实现提质增效目标，甲公司决定从2024年起全面深化预算管理，优化业绩评价体系。在预算编制方法上，2024年10月，甲公司向各预算单位下达了2025年度全面预算编制指导意见，要求各预算单位以2024年度预算为起点，根据市场环境等因素的变化，在2024年度预算的基础上经合理调整形成2025年度预算。
要求：　根据资料，指出甲公司预算编制指导意见所体现的预算编制方法类型，并说明该种预算编制方法类型的优缺点。
『正确答案』增量预算法。
优点：编制简单，省时省力。
缺点：预算规模会逐步增大，可能会造成预算松弛及资源浪费。

　　（四）零基预算法★★★
概念 企业不以历史期经济活动及其预算为基础，以零为起点，从实际需要出发分析预算期经济活动的合理性（即关注每个预算项目当期情况的合理性），经综合平衡，形成预算的预算编制方法
优缺点 （1）优点：一是以零为起点编制预算，不受历史期经济活动中的不合理因素影响，能够灵活应对内外部环境的变化，预算编制更贴近预算期企业经济活动需要；二是有助于增加预算编制透明度，有利于进行预算控制
（2）缺点：一是预算编制工作量较大、成本较高；二是预算编制的准确性受企业管理水平和相关数据标准准确性影响较大
适用条件 适用于企业各项预算的编制，特别是不经常发生的预算项目或预算编制基础变化较大的预算项目

　　【案例分析】甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。为进一步加强全面预算管理工作，在2023年10月召开的2024年度全面预算管理工作启动会议上，财务部经理指出，2023年4月10日，公司总部进行了流程再造，各部门的职责划分及人员配备发生了重大变化，2024年的预算费用项目及金额与往年不具有可比性。因此，总部各部门费用预算不应该继续采用增量预算法，而应采用更为适宜的方法来编制。
要求：根据上述资料，指出甲公司2024年总部各部门预算应采用的预算编制方法，并简要说明理由及其优缺点。
『正确答案』
总部各部门预算应采用的预算编制方法是零基预算法。
理由：2024年的预算费用项目及金额与往年不具有可比性。
优点：一是以零为起点编制预算，不受历史期经济活动中的不合理因素影响，能够灵活应对内外部环境的变化，预算编制更贴近预算期企业经济活动需要；二是有助于增加预算编制透明度，有利于进行预算控制。
缺点：一是预算编制工作量较大、成本较高；二是预算编制准确性受企业管理水平和相关数据标准准确性影响较大。

第07讲 固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业预算法

　　（五）固定预算法★★★
概念 是指以预算期内正常的、最可能实现的某一业务量水平为固定基础，不考虑可能发生的变动的预算编制方法
优缺点 （1）优点：由于业务量固定、期间固定，所以编制相对简单，也容易使管理者理解；
（2）缺点：不能适应运营环境的变化，容易造成资源错配和重大浪费
适用条件 适用于业务量水平较为稳定的生产和销售业务的成本费用预算的编制，如直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等

　　（六）弹性预算法★★★
概念 是指企业在分析业务量与预算项目之间数量依存关系的基础上，分别确定不同业务量及其相应预算项目所消耗资源的预算编制方法。企业通常采用公式法或列表法构建具体的弹性预算模型，形成基于不同业务量的多套预算方案
优缺点 （1）优点：考虑了预算期可能的不同业务量水平，更贴近企业经营管理实际情况；
（2）缺点：一是编制工作量大；二是市场及其变动趋势预测的准确性、预算项目与业务量之间依存关系的判断水平等会对弹性预算的合理性造成较大影响
适用条件 适用于企业各项预算的编制，特别是市场、产能等存在较大不确定性，且其预算项目与业务量之间存在明显的数量依存关系的预算项目

　　【提示】（1）公式法
计算公式 预算总额＝固定基数＋∑（与业务量相关的弹性定额×预计业务量）
指标确定 相关弹性定额可能仅适用于一定业务量范围内。当业务量变动超出该适用范围时，应及时修正、更新弹性定额，或改为列表法编制

　　（2）列表法
概念 是指企业通过列表的方式，在业务量范围内依据已划分出的若干个不同等级，分别计算并列示该预算项目与业务量相关的不同预算方案的方法
业务量范围 ①企业通常可将业务量定为正常生产水平的70％－120％之间，业务量间距为5％或10％。
②实务中可以假定三种业务量：乐观的业务量、悲观的业务量、基准（最可能实现）的业务量

　　【案例分析】甲公司是一家制造业企业，自2023年企业拟采用弹性预算法编制产品生产成本预算。根据产品生产成本与产量之间的关系，如果预计产量在30万件至45万件之间时，固定成本4500万元，弹性定额每件0.15万元。
要求：
（1）如果预计产量是35万件，计算生产成本的预算金额。
『正确答案』
生产成本的预算金额＝4500＋350000×0.15＝57000（万元）。

　　（2）如果预计产量是48万件，应该如何编制预算。
『正确答案』
如果预计产量48万件，则超出适用范围（30万件至45万件），应及时修正、更新弹性定额，或改为列表法编制。

　　（3）指出该预算编制方法的适用条件及其优缺点。
『正确答案』适用条件：适用于企业各项预算的编制，特别是市场、产能等存在较大不确定性且其预算项目金额与业务量之间存在明显的数量依存关系的预算项目。
优点：考虑了预算期可能的不同业务量水平，更贴近企业经营管理实际情况。
缺点：一是编制工作量大；二是市场及其变动趋势预测的准确性、预算项目金额与业务量之间依存关系的判断水平等会对弹性预算的合理性造成较大影响。

　　（七）项目预算法★★★
概念 项目预算的时间跨度是项目的期限，跨年度的项目按年度分解编制预算
优点 （1）项目预算包含所有与项目有关的所有的成本，容易度量单个项目的收入、费用和利润。
（2）将过去类似项目的成功预算作为标杆，通过对计划年度可能发生的一些重要事件进行深入分析后，能够大大提高本年度项目预算的科学性和合理性
适用条件 适用于从事轮船、飞机、公路等工程建设，以及一些提供长期服务的企业

　　【案例分析】甲公司主要从事水利电力工程及基础设施工程承包业务。组织架构为“公司总部—分公司—项目部”，拥有6家分公司、100余个项目部。预算编制时，甲公司要求各分公司对每个项目部均单独编制项目收入、成本费用、利润等预算，再逐级汇总至公司总部。
要求：根据资料，指出甲公司采用了哪种预算编制方法，并说明该种方法的主要适用条件及其优点。
『正确答案』
编制方法：项目预算法。
适用条件：从事工程建设的企业以及一些提供长期服务的企业。
优点：一是项目预算包含所有与项目有关的成本，容易度量单个项目的收入、费用和利润；二是以过去相似项目的成功预算作为标杆，通过分析计划年度可能发生的重要事件，有助于提高本年度项目预算的科学性和合理性。

　　（八）作业预算法★★★
概念 即基于“作业消耗资源、产出消耗作业”的原理，以作业管理为基础的预算编制方法
优缺点 （1）优点：一是基于作业需求量配置资源，避免了资源配置的盲目性；二是通过总体作业优化实现最低的资源费用耗费，创造最大的产出成果；三是作业预算可以促进员工对业务和预算的支持，有利于预算的执行。
（2）缺点：预算的建立过程复杂，需要详细地估算生产和销售对作业和资源费用的需求量，并测定作业消耗率和资源消耗率，数据收集成本较高
适用条件 适用于具有作业类型较多且作业链较长、管理层对预算编制的准确性要求较高、生产过程多样化程度较高，以及间接或辅助资源费用所占比重较大等特点的企业

　　【案例分析】甲公司是一家生产过程多样化程度高，间接费用占比较大的制造业企业。2023年以前，预算编制按照职能部门确定预算编制单位，仅使用部门人工工时或机器小时等数量动因分配间接费用，模糊了成本与产出的关系。为了更好地描述资源耗费与产出的关系，拟变更为合理的预算编制方法。
要求：根据资料，指出拟采用的预算编制方法类型，并说明该种方法的主要缺点。
『正确答案』作业预算法。
缺点：预算的建立过程复杂，需要详细地估算生产和销售对作业和资源费用的需求量，并测定作业消耗率和资源消耗率，数据收集成本较高。

第08讲 全面预算执行概述、差异分析、对比分析

　　【考点】全面预算执行概述
预算执行是把预算目标变成行动的一种方式，预算执行包括预算控制和预算调整等程序。
（一）预算控制★
概念 是指企业以预算为标准，通过预算分解、过程监督、差异分析等促使日常经营不偏离预算标准的管理活动
具体
内容 （1）按各责任中心权、责、利相匹配的原则，企业应将预算目标层层分解至各预算责任中心。
（2）企业应及时监督、分析预算执行情况，分析预算执行差异的原因，提出对策建议

　　（二）预算调整★
即当企业的内外部环境或者企业的经营策略发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致企业的预算执行结果产生重要偏差而进行的预算修改。
【考点】全面预算分析
全面预算分析是将企业预算执行情况与预算目标或标准进行对比，找出差异，分析差异形成原因，并根据差异的大小和性质，提出相应的改进措施的过程。
（一）全面预算分析的流程★
流程 具体内容
确定分析对象 应该关注对哪些预算或指标的分析，是对预算执行情况的全面分析还是对特定预算、特定项目进行分析
确定重要性标准 预算差异在什么样的范围内需要进行重点分析
收集数据 收集的数据包括：预算实际执行数据；历史数据；标杆企业的实际数据；相关的行业和经济环境变化的数据，等等
计算差异并分析引起差异的原因 企业应针对造成预算差异的不同原因采用不同处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考核和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素
撰写并上报分析报告 分析部门撰写并上报分析报告，以利于企业管理层制定下一步的行动计划，进行预算调整和绩效考核

　　（二）全面预算分析方法★★★
企业应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用各种分析方法，从定量与定性两个层面充分 反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。
1.差异分析
概念 计算各预算报表的数据与实际绩效之间的差异，分析引起差异的内外部原因，及时发现和解决预算执行过程中出现的问题和存在的风险，为预算控制提供目标、方向和重点
运用 销售差异分析、生产预算差异分析、采购差异分析、管理费用差异分析、财务费用差异分析、产品成本差异分析和利润差异分析等。差异包括量差和价差两部分

　　2.对比分析
概念 对比分析是将某项指标与性质相同的指标进行对比来揭示差异。分析报表中的项目与总体项目之间的关系及其变动情况，探讨产生差异的原因，判断企业预算的执行情况
运用 实际数与预算数的对比分析；同比分析与环比分析。
同比分析，即将本期实际数与上年同期实际数进行对比分析；
环比分析，即将本期实际数与上期实际数进行对比分析

实际数与预算数的对比分析（金额单位：万元）
预算项目 年度预算 当季（第二季度） 累计（前两季度） 预算执行进度
预算 实际 完成率 预算 实际 完成率
成本 1000 200 180 90％ 600 660 110％ 66％
利润 300 100 110 110％ 150 180 120％ 60％
注：完成率＝实际数/预算数
预算执行进度（执行率）＝累计实际数/年度预算数
收入与利润预算项目完成率和执行进度高，说明绩效好；
成本费用预算项目完成率和执行进度高，说明超支，管理失控。
【案例分析】甲公司是一家从事软件开发、金融与贸易综合一体的集团公司。2024年7月，甲公司对上半年的预算完成情况进行分析，资料如下。（单位：亿元）
预算项目 2023年 2024年
第1季度 第2季度 第1季度 第2季度
营业收入 55 60 65 70
要求：根据上述资料，计算甲公司2024年第2季度的同比增长率和环比增长率。
『正确答案』
同比增长率＝（70－60）/60×100％＝16.67％。
环比增长率＝（70－65）/65×100％＝7.69％。

　　【案例分析】甲集团公司从事医药化工、电子设备制造业务。2024年7月10日，集团公司召开上半年工作会议，就预算执行情况及其企业发展的重要问题进行了专题研究。
集团公司财务部汇报了1月至6月预算执行情况。集团公司2024年全年营业收入、营业成本、利润总额的预算指标分别为500亿元、200亿元、100亿元；上半年实际营业收入200亿元、营业成本140亿元、利润总额30亿元。财务部认为，要完成全年预算指标，压力较大。
要求：根据资料，计算集团公司2024年1月至6月有关预算指标的执行进度，并指出存在的主要问题及应采取的措施。
『正确答案』
营业收入预算执行率：200/500×100％＝40％。
营业成本预算执行率：140/200×100％＝70％。
利润总额预算执行率：30/100×100％＝30％。
主要问题：营业收入和利润总额预算执行率较低（低于50％），营业成本预算执行率较高（高于50％）。
采取的措施：甲集团公司应进一步增加销售收入，加强成本管理，提高盈利能力。

第09讲 对标分析、结构分析、趋势分析、因素分析、排名分析、多维分析

　　3.对标分析（标杆分析）
对标管理 通过选取国内外同行业优秀企业的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业业绩不断改进的一个过程
运用 是选取行业内标杆企业作为比较标准，通过对标分析，了解企业在行业竞争中的地位，明确差距，提出相应的改进措施

　　【案例分析】甲公司是一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。2024年初，甲公司召开总经理办公会，会议听取了公司2023年度预算执行情况的报告。财务部就公司2023年的预算执行情况进行了全面分析，并选取行业内标杆企业M公司作为对标对象，从盈利水平、资产质量、债务风险和经营增长4个方面各选取一个关键指标进行对标分析，重点就本公司与M公司在某些方面存在的差距向会议作了说明。
要求：根据上述资料，针对4个关键指标，指出甲公司与M公司存在的差距，并提出相应的改进措施。
企业名称 营业收入净利率 总资产周转率 资产负
债率 营业收入增长率
甲公司 3.93％ 68.36％ 82.79％ 16.23％
M公司 3.92％ 75.88％ 78.53％ 22.84％
『正确答案』
甲公司与M公司的差距：
甲公司的总资产周转率及营业收入增长率低于M公司、资产负债率高于M公司。
改进措施：加快资产周转速度，提高资产质量；提高营业收入水平，加快经营增长；合理控制资产负债率，防范债务风险。

　　4.结构分析
概念 结构是某一子项金额占总项金额的百分比。结构分析是分析实际数据结构与预算数据结构之间的差异，分析结构变化对预算完成情况的不同影响
运用 期间费用中管理费用、销售费用和财务费用所占的比例；或管理费用中内部各项目占管理费用比例
5.趋势分析
概念 根据企业连续几个时期的分析资料，确定分析各个期间有关项目的变动情况和趋势
运用 月度趋势分析、季度趋势分析、年度趋势分析等

　　【案例分析】甲公司2021年至2023年营业收入和利润情况如下表所示。
金额：万元
预算项目 2021年 2022年 2023年
营业收入 600 780 936
利润总额 25 30 37.68
要求：分别从绝对值和相对值角度对甲公司的营业收入和利润总额进行趋势分析。
『正确答案』从绝对值看，甲公司的营业收入和利润总额都是连续逐年增加。从相对值来看，2022年营业收入增长率是30％，即（780－600）/600×100％，2023年营业收入增长率是20％，即（936－780）/780×100％，下降10个百分点，营业收入增长速度放慢；2022年利润总额增长率是20％，即（30－25）/25×100％，2023年利润总额增长率是25.6％，即（37.68－30）/30，上升5.6个百分点，利润总额增长速度加快。

　　6.因素分析
概念 在对比分析中，为细分差异，需要将指标构成分解为几项因素，并对这些因素进行逐一替换分析
具体运用 实际销售收入与预算销售收入的差异，可以分别对总销售量、各种销售量比例、各品种售价等因素进行深入分析，找出实际收入与预算收入差异的主要原因

　　【案例分析】假设某企业本年与上年营业净利率、总资产周转次数、权益乘数以及权益净利率如下表所示。
指标 本年 上年
营业净利率 4.533％ 5.614％
总资产周转次数 1.5 1.6964
权益乘数 2.0833 1.9091
权益净利率 14.17％ 18.18％
要求：运用因素分析法依次分析营业净利率、总资产周转次数和权益乘数对权益净利率的影响。
（注：权益净利率＝营业净利率×总资产周转次数×权益乘数）
『正确答案』
上年：5.614％×1.6964×1.9091＝18.18％（1）
替换营业净利率：4.533％×1.6964×1.9091＝14.68％（2）
替换总资产周转次数：4.533％×1.5×1.9091＝12.98％（3）
替换权益乘数：4.533％×1.5×2.0833＝14.17％（4）
（2）-（1），即营业净利率变动的影响：14.68％－18.18％＝－3.5％。
（3）-（2），即总资产周转次数变动的影响：12.98％－14.68％＝－1.7％。
（4）-（3），即权益乘数变动的影响：14.17％－12.98％＝1.19％。

　　7.排名分析
概念 针对企业内部功能相同或相似的责任单位，选择一些能够反映责任单位运营情况的核心指标（如人均营业收入、人均管理费用等）进行排名，再进一步分析差距的原因
优点 促进排名落后的责任单位加强管理，改善业绩

　　8.多维分析
概念 从多个角度、多个侧面观察数据库中的数据，以便深入地了解包含在数据中的信息和内涵，结合企业战略的实施情况，找出形成差异的根本原因
具体运用 销售收入实际数与预算数的差异，可以从产品、区域、客户、渠道等多维度分析差异

　　【案例分析】甲公司主要从事水利电力工程及基础设施工程承包业务，涵盖境内、境外两个区域市场。2024年初，甲公司对2023年的预算执行情况进行了全面分析，其中2023年度营业收入预算执行情况如下表所示：
金额单位：亿元
业务（产品）类型 境内业务 境外业务 合计
预算金额 实际
金额 预算
金额 实际金额 预算
金额 实际金额
水利电力工程业务 85 79 50 51 135 130
基础设施工程业务 45 52 20 16 65 68
合计 130 131 70 67 200 198
要求：根据上述资料，采用多维分析法，以区域和产品两个维度相结合的方式，分析指出甲公司2023年度营业收入预算执行中存在的主要问题，并说明多维分析法的主要优点。
『正确答案』
主要问题：境内水利电力工程业务及境外基础设施工程业务的营业收入未完成年度预算目标。
多维分析法的优点：分析者可以从多个角度、多个侧面观察相关数据，从而更深入地了解数据中的信息与内涵。

　　【案例分析】（2024年必答题节选）甲公司是一家主要从事城市基础设施建设的大型建筑企业。为提升全面预算水平，加强企业绩效管理，助力企业高质量发展，2024年初，甲公司召开全面预算工作会议。
全面预算管理要坚持“稳字当头、稳中求进”的工作总基调，持续推动公司高质量发展迈上新台阶，重点做好以下工作：
（1）充分认识全面预算对落实公司战略的重要意义。加强宏观经济形势和行业发展态势研判，以公司战略为目标，将全面预算管理作为公司战略落地的重要抓手。
（2）深化“业财融合”。坚持业务预算先行，财务预算协同的基本原则，以“业财融合”思路，实现预算管理全面覆盖、全员参与。
（3）强化预算刚性约束。预算目标一经下达，不得随意调整；确因市场环境等因素发生重大变化重要调整的，应履行规定的审批程序后再予以调整。
（4）提高预算分析质量。将可比优势企业A公司和B公司作为标杆企业，深入分析公司新签合同额、营业收入、净资产收益率、经营活动现金净流量、资产负债率等主要指标与标杆企业的差距，提出改进措施。
（5）强化预算与考核的衔接。着力解决预算体系与业绩考核体系未能有效衔接问题，将关键预算指标体现在考核体系中。
要求：（1）根据资料，逐项指出第（1）至（3）项体现的全面预算管理原则。
『正确答案』
资料（1）体现战略导向原则。
资料（2）体现融合性原则。
资料（3）体现权变性原则。

　　要求：（2）根据资料，指出第（4）项体现的全面预算分析方法。
『正确答案』对标分析。

　　要求：（3）根据资料，指出第（5）项甲公司预算体系与业绩考核体系未能有效衔接可能产生的不利影响。
『正确答案』可能导致预算目标难以实现，预算管理流于形式。容易造成“预算松弛”或“预算过度”。

第10讲 全面预算控制

　　【考点】全面预算控制
（一）全面预算控制的内涵★
广义 通过预算的编制、预算执行与监控、预算考核与评价形成的一个包括事前、事中和事后的一个全过程控制系统
狭义 将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，定期将实际业绩与预算进行对比，分析差异原因并采取改进措施，主要是指预算执行过程的事中监控系统
【提示】传统的预算管理主要强调预算编制，而对预算的执行与控制重视不够。预算控制分为事前、事中和事后控制。预算事前控制包括预算编制、预算调整。预算事中控制指对费用、采购和资本性支出等涉及现金支出的预算，由预算执行审批相关人员按照企业内部控制流程而进行的逐级审批控制的过程。预算事后控制如对验收入库的固定资产做好维护保养，提高使用的效率与效果等措施。
预算控制是企业整个内部控制体系的一个部分。如果预算控制存在重大缺陷，则企业的整个内部控制体系也难以奏效。
（二）全面预算控制的原则★★★
原则 具体内容
加强过程控制 企业应当以预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，严格执行销售预算、生产预算、费用预算和其他预算，将年度预算细分为月度和季度预算，通过分期预算控制，确保年度预算目标的实现
突出管理重点 （1）不同行业、不同经营策略、处于不同发展阶段的企业，预算管理的重点不尽相同。
（2）企业的预算控制必须抓住重点，对重点预算项目严格管理；对于非重点项目应尽量简化审批流程。
（3）对于关键性指标的实现情况，应按月、按周，甚至进行实时跟踪，并对其发展趋势作出科学合理的预测，提高事前控制的能力。如加强现金预算管理，在资金的安全性、流动性和收益性之间取得良好平衡，提高资金的使用效率
刚性控制与柔性控制相结合 对于一些不易区分的项目，可以实行柔性控制；对于一些重大项目的支出，则需要仔细审核其支出的合理性，实行刚性控制。如通过刚性控制保障重要的资本预算项目不超过预算；通过柔性控制处理与日常经营相关业务（如管理费用等），促使相关人员查找预算差异的原因，提高资源使用效率与效果，实现预算控制目标
业务控制与财务控制相结合 企业的经营活动主要是业务活动，预算控制应该通过对各项业务活动及相关财务活动的审批或确认，实现业务、财务一体化控制

　　【案例分析】甲公司为一家国有大型企业M公司的全资子公司，主要从事水利电力工程及基础设施工程承包业务。2024年7月，M公司对甲公司2024年上半年预算管控情况进行了检查，发现以下主要问题：
（1）对年度营业收入、管理费用、利润总额等重点预算指标，未按季度或月度进行分解、控制，出现“时间过半，收入、利润指标只实现年度预算的40％，而管理费用却达到年度预算的63％”等问题，公司“保增长”压力大、提质增效工作成效不明显。
（2）对应收款项、存货、现金流量等关键性监控指标，未进行分析预测且未采取适当控制措施，导致应收款项及存货占用资金高企，事前控制能力有待提高。
（3）为了保障电力供应，通过总额控制方式，临时决定采购一台大型电力设备，总投资1.2亿元。
要求：根据上述资料，指出甲公司未遵循哪些预算控制原则，并据此提出预算控制的改进措施。
『正确答案』
资料（1）没有加强过程控制。
改进措施：严格执行销售预算、生产预算、费用预算和其他预算、将年度预算细分为月度和季度预算，通过分期预算控制，确保年度预算目标实现。
资料（2）没有突出管理重点。
改进措施：抓住预算控制重点，对重点预算项目严格管理；对关键性预算指标的实现情况按月、按周，甚至进行实时跟踪，对其发展趋势做出合理预测，提高事前控制能力。
资料（3）没有考虑刚性控制和柔性控制结合。
改进措施：对于一些重大项目的支出，如资本预算支出则需要仔细审核其支出的合理性，实行刚性控制。

　　（三）全面预算控制的方式★★★
方式 具体内容
当期预算控制与累进预算控制 （1）当期预算控制是指用当期的预算总额控制当期的预算执行数。
（2）累进预算控制是指以从预算期间的始点到当期时点的累计预算数控制累计预算执行数。
【提示】实际操作中可以按月、季、年三种控制周期进行当期和累进的综合控制
总额控制与单项控制 （1）总额控制是对预算总项目额度的控制（如管理费用）。
（2）单项控制是对每个预算项都分别加以控制（如管理费用可以细分为差旅费、招待费、办公费等）
绝对数控制与相对数控制 （1）绝对数控制指用预算项的预算数控制预算执行数。
（2）相对数控制指用预算值的百分比来控制预算执行数。
如对于企业的研究与开发支出，企业的预算数可以以绝对额表示，也可以用占营业收入的百分比来表示
刚性控制与柔性控制 （1）刚性控制指以预算值为约束指标，任何超出预算值的支出都需要通过特定的审批流程审批后才能使用。
（2）柔性控制是指超出预算的执行申请可以在企业的预算管理系统中提交，各级审批者根据授权，进行成本效益权衡后决策是否可以批准执行
预算内审批控制、超预算审批控制与预算外审批控制 （1）预算内审批事项，应当执行正常的流程控制，简化流程，提高效率。
（2）超预算审批事项，应当执行额外的审批流程，根据事先规定的额度分级审核。
（3）预算外审批事项，应当严格控制，防范风险
系统在线控制与手工控制 （1）系统在线控制是指依靠信息系统实现的对预算事项的事中和在线控制。优点是控制严格、数据准确；缺点是缺乏灵活性，会因某些例外情况出现而导致业务停滞。
（2）手工控制是指按照企业内部控制流程和相应的审批权限，对相关资金支出的单据进行手工流转并签字的过程。优点是比较灵活，易于接受与实施；缺点是准确性、严格性较差

　　【案例分析】 甲公司是一家制造企业，自2022年起实施全面预算管理。2024年10月，甲公司召开预算管理专题会议。
（1）2024年第三季度利润预算目标是8000万元，实际完成6500万元，营业净利润预算目标是18％，实际是16％。前三季度公司净利润的预算执行进度未完成阶段性预算目标（75％），但是管理费用指标已接近年度预算目标。会议要求，对于净利润要确保总量完成年度预算目标；对于管理费用，要对业务招待费、差旅费等项目分别加以控制。对于超过预算的支出需要特定的审批流程审批后才可以使用，其执行申请需要根据授权按照成本效益原则权衡后决定是否批准执行。
（2）为强化预算责任、加强预算控制，甲公司决定从2025年开始对预算内、预算外和超预算审批事项均严格按同一审批流程进行控制。
要求：
（1）根据资料（1），指出甲公司预算管理会议要求中体现了哪些预算控制方式。
『正确答案』 绝对数控制与相对数控制；当期预算控制与累进预算控制；总额控制与单项控制；刚性控制与柔性控制。

　　（2）根据资料（2），指出甲公司的做法是否恰当，并说明理由。
『正确答案』 不恰当。
理由：预算内审批事项，应简化流程，提高效率；预算外审批事项，应严格控制，防范风险；超预算审批事项，应执行额外的审批流程。

第11讲 全面预算调整

　　【考点】全面预算调整
（一）全面预算调整的条件★★★
1.全面预算调整的概念
全面预算调整是指当企业内外部环境或者企业的经营策略发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致企业的预算执行结果产生重要偏差，原有预算已不再适宜时进行预算修改。
2.全面预算调整的条件
（1）由于国家政策法规发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或导致预算与执行结果产生重大偏差；
（2）由于市场环境、经营条件、经营方针等发生重大变化，导致预算对实际经营不再适用；
（3）内部组织结构出现重大调整，导致原预算不适用；
（4）发生企业合并、分立等行为；
（5）出现不可抗力事件，导致预算的执行成为不可能；
（6）预算管理委员会认为应该调整的其他事项。
（二）全面预算调整的原则★★
（1）预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面；
（2）预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；
（3）预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量减少。
（三）全面预算调整程序★

【案例分析】甲集团公司下设A、B两个事业部，分别从事医药化工，电子设备制造业务。2024年7月10日，集团公司召开上半年工作会议，就预算执行情况及其企业发展的重要问题进行了专题研究。
集团公司财务部汇报了1月至6月预算执行情况：收入和净利润均未完成年度预算目标的50％，但是营业成本已达到年度预算目标的70％。财务部认为，要完成全年预算指标，压力较大。
集团公司全面预算管理委员会认为，努力完成全年预算目标仍是本年度的主要任务；在落实任务过程中，既要强化预算的刚性，又要切合实际对预算进行必要的调整。
要求：根据资料，指出甲公司全面预算调整应坚持的原则。
『正确答案』
（1）预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面；
（2）预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；
（3）预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量减少。

　　【案例分析】甲公司是一家大型服装制造企业，自2017年开始实施全面预算管理。2024年末召开了预算管理工作会议，主要对2024年的预算执行等方面进行总结，并制定2025年的预算目标。会议要点如下：
（1）预算管理组织架构方面。全面预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责制定公司的年度财务预算方案、决算方案。董事会负责审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案。全面预算管理委员会办公室根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序。企业经理层负责组织执行全面预算。
（2）预算目标方面。预算目标应当以战略规划和经营目标为导向，与战略规划和经营目标相一致，将战略管理目标贯穿于整个预算管理。预算目标确定的不能太高，容易导致预算目标难以实现，预算执行机构没有积极性完成预算。因此，在确定预算目标时，一方面以市场预测为基础，考虑国内外经济变化、行业市场环境变化和竞争对手情况；另一方面，也要考虑企业自身的资源状况和生产能力等。企业拟采用上加法确定2025年目标利润。2025年预计新增留存收益为300万元，按照20%的固定股利支付率分配股利。公司的所得税税率是25%。
（3）预算编制方面。集团层面下达预算编制指导意见，预算执行机构上报预算草案，预算管理委员会审查、与预算执行单位多轮沟通平衡后，下达执行。
（4）预算控制方面。对于现金等关键性指标的实现情况，按月、周、甚至实时跟踪，并对发展趋势做出科学合理的预测，提高事前控制能力；为了确保年度预算目标实现，严格执行销售预算、生产预算和费用预算，并将年度预算细分为月度预算和季度预算；对于重大的资本预算项目支出要认真审核，不能超过预算，预算内审批执行简化的流程控制，任何超预算都要通过特定审批流程审批后才能使用，预算外审批事项应严格控制。对于明细项目较多的管理费用可以通过总额控制，查找差异形成原因，提高资源使用的效率与效果。管理费用预算总额800万元，其中差旅费用预算80万元，占销售收入比0.5%。
（5）预算调整方面。在预算执行过程中，如果内外部环境发生变化，导致预算执行结果出现重要偏差，可以进行预算修改。
要求：（1）根据资料（1），判断甲公司全面预算管理组织方面是否存在不当之处，并说明理由。
『正确答案』存在不当之处。
理由：董事会是全面预算管理的法定决策机构，负责制定公司的年度财务预算方案、决算方案。股东大会负责审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案。预算管理委员会根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序。全面预算管理委员会办公室具体负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析与考核工作。

　　（2）根据资料（2），指出甲公司预算目标确定遵循的原则，并计算甲公司2025年的目标利润。
『正确答案』
导向性原则、可行性原则和适应性原则。
（注：先进性原则和系统性原则等均答，不给分）
净利润＝300/（1－20%）＝375（万元）。
目标利润＝375/（1－25%）＝500（万元）。

　　（3）根据资料（3），指出甲公司预算编制方式类型。
『正确答案』混合式预算。

　　（4）根据资料（3），指出甲公司预算编制流程是否有不妥之处。若有不妥之处，请说明理由。
『正确答案』有不妥之处。
理由：全面预算草案经过董事会审议通过后，报经股东（大）会最终审议批准后才可以下达执行。

　　（5）根据资料（4），判断甲公司遵循的预算控制原则。
『正确答案』
突出管理重点、加强过程控制、刚性控制与柔性控制相结合。
（注：加强过程控制、突出管理重点、刚性控制与柔性控制相结合、业务控制与财务控制相结合均答，不给分）

　　（6）根据资料（4），指出甲公司实施的预算控制方式。
『正确答案』
总额控制与单项控制；绝对数控制与相对数控制；刚性控制与柔性控制；预算内审批控制、超预算审批控制与预算外审批控制。

　　（7）根据资料（2）、(4)和（5），指出甲公司遵循了哪些预算管理原则。
『正确答案』
战略导向原则；过程控制原则；权变性原则。

　　【案例分析】（2023年必答题节选）甲公司是一家从事高速公路、城市轨道交通等基础设施投资、建设及运营管理的投资公司，在国内有多个子公司，每个子公司均管理若干个在建项目及运营项目。2023年，甲公司为贯彻高质量发展战略，突出“现金为王”的管理理念，采取措施如下：
（1）确定融资预算规模。公司投资的基础设施项目施工期一般在4年以上。2023年初，甲公司按照如下方法确定各子公司融资预算规模：
①在建项目：根据各项目投资计划及施工计划进度，测算各项目2023年资金需求；
②运营项目：根据各项目运营协议测算2023年回款金额，将在建项目资金需求扣减运营项目计划回款金额后，确定子公司2023年融资预算规模。
（2）加强融资预算控制。2022年回款低于计划，导致公司实际融资超过预算金额，流动性指标逼近风险警戒线。如不尽快扭转回款不利局面，公司很可能出现债务违约，业务发展将受到严重影响，为此，2023年甲公司采取如下措施：
①在预算控制方面，将项目回款作为工作重点，由总部投资部、财务部形成联合督导组，督导回款情况，对各子公司的投资进度与回款实行挂钩管理，确保融资规模在预算内。
②在预算调整方面，针对上年实际融资超过预算的情况，公司董事会高度关注本年执行情况，要求经理层强化融资预算刚性约束。融资预算下达后，不能随意调增，对确需增加预算的，要履行审批程序，经总经理办公会审议批准后方可执行。
要求：
（1）根据资料（1），指出甲公司采用的预算编制方法。
『正确答案』项目预算法。

　　（2）根据资料（2）的措施①，指出甲公司采用的预算控制原则。
『正确答案』突出管理重点。

　　（3）根据资料（2）的措施②，判断甲公司预算调整程序是否恰当，如不恰当，请说明理由。
『正确答案』不恰当。
理由：预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，按照预算调整事项性质或预算调整金额的不同，按照授权进行审批或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行，不是经总经理办公会审议批准。

第12讲 全面预算考核

　　【考点】全面预算考核
（一）全面预算考核的内涵与原则
1.全面预算考核的内涵★
全面预算考核指通过对各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核与评价，为企业实施奖惩和激励提供依据，为改进预算管理提供建议和参考，是提高公司绩效的重要内容。
全面预算考核是一种动态考核和综合考核，企业在特定预算期间的预算执行过程中和完成后都要适时进行考核，以便更好地实现企业战略和预算管理目标。
2.全面预算考核的原则★
预算考核原则 具体内容
目标性原则 全面预算考核的目的是更好地实现企业战略和预算目标。因此在企业预算考核体系的设计中，要避免各预算执行单位发生只顾局部利益、不顾全局利益甚至损害全局利益的行为（注意生产部门和销售部门的考核）
可控性原则 各预算执行单位以其责权范围为限，对其可以控制的预算差异负责，利益分配也以此为基础，做到责、权 、利相统一。在预算目标下达时，应尽可能明确各预算执行单位的可控范围或可控因素
动态性原则 预算的考核要讲究时效性，企业可根据管理基础、内外部环境变化，以及经营需要来选择合适的考核时点，进行定期考核和不定期考核（不能等到预算年度结束再考核），有助于预算管理工作的改进和预算目标的实现
例外性原则 企业受到市场的变化、产业环境的变化、相关政策的改变、重大自然灾害和意外损失等影响，应及时按程序调整预算，考核也应该按调整后的预算指标进行
公平公开公正原则 ①预算的考核必须公平，即相同的绩效要给予相同的评价；②考核公开，包括制定标准的过程对被考核者公开，考核标准要在执行之前公布，考核结果应在必要的范围内公布
总体优化原则 预算考核要有利于企业总体目标的实现和价值的最大化，避免只顾部门利益，如销售部门重视销售而忽视资金回收；生产部门关注产品的质量和数量，而不重视产品是否适销对路，是否可以通过技术、工艺的改进来降低成本、提高竞争力

　　（二）全面预算考核的内容★★
1.对全面预算目标完成情况的考核
即对企业各预算执行单位主要预算指标完成情况的考核。通过预算执行情况与预算目标的比较，确定差异并查明产生差异的原因，进而据以评价各责任中心的工作业绩，并通过与相应的激励制度挂钩，鼓励各预算执行单位超额完成预算目标，促进企业价值的最大化。
2.对全面预算组织工作的考核
即对预算管理各环节工作质量的评价，目的是提高预算管理水平。主要考核的内容有：预算编制是否准确、及时、规范 ；预算分析工作是否及时，是否发现了经营中存在的问题和风险，是否提出了相应的改进建议；预算控制是否到位；预算调整是否按程序进行等。
（三）全面预算考核的程序★
预算考核程序 具体内容
制定预算考核管理办法 企业应定期组织实施预算考核，预算考核的周期一般应当与年度预算细分周期一致，即按照月度、季度实施考评，预算年度结束后再进行年度总考核
确认各预算执行单位的预算执行情况 确认各预算执行单位的实际绩效与预算数之间的差异，并分清是有利差异还是不利差异
编制预算执行情况的分析报告 分析差异产生的原因，识别和评估企业经营管理中存在的问题和风险，并结合战略分析、行业分析和市场分析，提出针对性的改进建议
撰写考核报告与发布考核结果 经过预算考核，预算管理委员会所属的预算考核小组就考核情况和结果撰写考核报告，为企业实施奖惩提供依据。同时，预算考核完毕后，预算管理委员会应及时对预算考核结果进行整理、归档和发布

　　【案例分析】甲公司是一家旅游酒店企业，经营境内外旅游和境内酒店业务。2024年10月，就预算执行和考核情况，召开预算管理专门会议，有关信息如下。
（1）2024年1月开始，国家出台相关政策，限制境内外旅游，并减少不必要的外出，2024年预算目标难以完成，公司决定不再进行考核，只作为参考。
（2）为了保障2025年预算目标的实现，对预算执行主体进行考核时，需要首先明确执行主体的可控范围；对于考核时点的选择可以采用季度考核和年度考核相结合形式。
（3）2025年营业收入和销售利润率等主要预算项目的目标值确定之后，在执行过程中可以根据完成情况进行调整。
（4）预算期间结束后，收集预算考核所需要的内部资料和外部资料，经理办公会对公司全面预算执行情况进行考核，负责审议预算考核和奖惩方案。
要求：
（1）根据资料（1），指出甲公司的做法是否妥当，如果不妥，请说明理由。
『正确答案』不妥当。
理由：全面预算考核的其中一项内容就是考核预算目标的完成情况，即确定实际执行情况与预算目标的差异，并分析差异产生原因，进而评价执行单位的业绩。

　　（2）根据资料（1）和（2），指出会议决定违背或体现了哪些（个）预算考核原则。
『正确答案』资料（1）违背了目标性原则和例外性原则；资料（2）体现了可控性原则和动态性原则。

　　（3）根据资料（3），指出会议决定是否存在不当之处，若存在不当之处，说明理由。
『正确答案』存在不当之处。
理由：当内外战略环境发生重大变化或突发重大事件等，导致预算编制的基本假设发生重大变化，才可进行预算调整。
或：
违反了权变性原则，预算管理应刚性和柔性相结合，可根据内外部环境的重大变化调整预算，并针对例外事项进行特殊处理。

　　（4）根据资料（4），指出全面预算考核程序的表述是否存在不当之处，若存在不当之处，说明理由。
『正确答案』存在不当之处。
理由：预算管理委员会对公司全面预算执行情况进行考核，负责审议预算考核和奖惩方案。

　　本章小结
◆全面预算管理概述：全面预算管理的内涵与内容；全面预算管理功能、原则、流程、应用环境、层级、主要风险。
◆全面预算编制：全面预算目标确定原则与方法、全面预算编制方式（权威式、参与式和混合式）、全面预算编制流程（股东大会最终审议批准）、全面预算编制方法（定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业预算法）。
◆全面预算执行：全面预算分析方法（差异分析、对比分析、对标分析、结构分析、趋势分析、因素分析、排名分析、多维分析）、全面预算控制原则与控制方式（控制原则包括加强过程控制、突出管理重点、刚性控制和柔性控制结合、业务控制和财务控制结合；控制方式包括当期预算控制与累进预算控制、总额控制与单项控制、绝对数控制与相对数控制、刚性控制与柔性控制、预算内、超预算与预算外审批控制、系统在线控制与手工控制）、全面预算调整（调整条件、原则与程序）
◆全面预算考核：全面预算考核原则（目标性、可控性、动态性、例外性、公平公开公正、总体优化）、考核内容与考核程序