第一章 企业战略与财务战略

【考点 1】企业战略管理的要素、体系和程序

（一）企业战略管理要素(P2)

企业战略管理要素包括：经营范围、增长向量、竞争优势、协同作用。

考核角度：结合密集型战略、经营战略和企业并购动机的相关内容

（二）企业战略管理体系(P3)

战略管理体系包括企业总体战略、经营战略和职能战略。

考核角度：谁负责制定；包括的类型、制定的目的

（三）企业战略管理程序(P3)

战略管理程序包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制、战略评价和战略调整。

考核角度：战略管理的起点；每个程序涉及的主要内容

【考点 2】企业愿景、使命与战略目标

（一）企业愿景与使命(P4)

愿景反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位。

使命是指一个企业区别于类似企业的持久性目的。它反映了一个组织之所以存在的理由或价值。

考核角度：概念理解与区别

（二）企业战略目标(P5)

战略目标是愿景和使命的具体化，反映一定时期内经营活动的方向和要达到的水平。

战略目标是多元化的，包含经济和非经济目标，定量和定性目标。企业战略目标体系包括六类：盈利 目标、产品目标、市场竞争目标、企业发展目标、职工发展目标、社会责任目标。

考核角度：理解战略目标多元化

【考点 3】战略分析

（一）外部环境分析

1.宏观环境分析（PESTEL 分析）（P6）

宏观环境分析的关键要素包括：政治环境因素、经济环境因素、社会环境因素、技术环境因素、生态 环境因素、法律环境因素。宏观环境分析目的是确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测关键因 素未来变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇和威胁。

考核角度：关键因素识别；结合 SWOT 模型

2.行业环境分析（波特五力模型）（P7）

行业环境分析包括行业竞争程度分析和市场议价能力分析。其中行业竞争程度分析包括现有企业间的 竞争、新加入企业的竞争威胁和替代产品或服务的威胁。市场议价能力分析包括客户的议价能力分析和供 应商的议价能力分析。

行业环境分析目的是分析行业的竞争程度和盈利能力水平。

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考核角度：五种力量的识别；结合 SWOT 模型

3.经营环境分析（P10）

经营环境分析包括竞争对手分析、竞争性定位分析、消费者分析、融资者分析、劳动力市场状况分析。 考核角度：识别经营环境是否适合选定的战略

（二） 内部环境分析（P11）

项目

具体内容

资源分析

有形资源分析、无形资源分析、人力资源分析 考核角度：资源类型识别

能力分析

研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力 考核角度：每项能力的理解

核心竞争 力分析

核心竞争力的三要素包括：对顾客有价值、与企业竞争对手相比有优势、很难被模 仿或复制

考核角度：识别是否具有核心竞争力

价值链分

析

五项基本活动：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务。四项辅助活动： 采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施

考核角度：基本活动和辅助活动识别

战略地图 分析

与平衡计分卡相比，战略地图的优势是增加“颗粒层”和“细节层”；战略地图的 作用和优缺点

考核角度：战略地图作用的理解和优缺点

【考点 4】战略制定（P16）

考核角度：战略制定过程的理解；战略制定类型划分

项目

具体内容

战略制定 程序

战略的适宜性分析、战略筛选（情景分析法、评级和评分法、决策树法）、战略的 可行性分析、战略的可接受性分析、战略选择与制订行动计划

战略制定 类型

按战略层级：总体战略、经营战略、职能战略

按战略发展思路：内部发展战略、并购战略、联合发展与战略联盟、国际化战略

【考点 5】战略实施模式与支持系统（P18）

项目

具体内容

战略实施模式

（1）指挥型模式；（2）变革型模式；（3）合作型模式；（4）文化型模式；

（5）增长型模式

考核角度：实施模式识别、特点与局限性

战略实施支持 系统

（1）组织支持系统（组织结构调整、业务流程调整、权责关系调整）；

（2）资源支持系统（人力资源、财务资源、技术和信息资源）；

（3）管理支持系统（企业管理理念、管理制度及企业文化）

【考点 6】战略控制

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（一）战略控制及其与管理控制关系（P21）

战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求， 发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。

广义的战略控制包括三个层次：战略制定控制、管理控制和作业控制。

狭义的战略控制实际上是管理控制，即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。 考核角度：概念识别

（二）管理控制程序与模式（P21）

项目

具体内容

管理控

制程序

（1）战略目标分解；（2）控制标准制定（财务与非财务、定性与定量、相对数与绝 对数等）；（3）管理控制报告；（4）经营业绩评价（评价原则）；（5）管理者激励 考核角度：控制程序的理解

管理控

制模式

（1）制度控制模式；（2）预算控制模式；（3）评价控制模式；（4）激励控制模式 考核角度：模式的识别、优缺点、适用范围

【考点 7】企业总体战略类型

（一）成长型战略

1.密集型战略（P28）

类型

具体内容

市场渗透战

略

（1）概念。即通过更大的市场营销，提高现有产品或服务在现有市场份额的战略

（2）实现途径。增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公 关宣传。提高现有顾客的产品使用频率、吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现 有产品

市场开发战

略

（1）概念。即是指将现有产品或服务打入新市场的战略

（2）实现途径。开辟其他区域市场和其他细分市场

新产品开发

战略

（1）概念。是指企业在现有市场上通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量 的战略

（2）实现途径。开发新的产品性能、型号、规格和改进质量

考核角度：基本类型和具体类型识别 2.一体化战略（P29）

考核角度：基本类型和具体类型识别

类型

具体内容

横向一体化战 略

概念：是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。

目的：减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势

纵向一体化战 略

概念：是指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展的战略。

目的：使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交 易的内部化。

类型：前向一体化（即下游）和后向一体化（即上游）

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3.多元化战略（P30）

项目

具体内容

相关多元化

①概念：指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。

②优势：有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势获得融 合优势。

③适用情况：当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力 逐渐下降时，适宜采用相关多元化战略

非相关多元

化

①概念：是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。

②适用情况：如果企业当前产业缺乏吸引力，企业也不具备较强的能力和技能转 向相关产品或服务

多元化战略 的优缺点

优点：有利于分散企业的经营风险，增强企业竞争力

缺点：分散企业资源、增加管理难度和运作费用等

考核角度：基本类型和具体类型识别 （二）稳定型战略（P30）

考核角度：稳定型战略的识别

项 目

具体内容

概 念

即在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位、产销规模等方面基本保持现状， 以安全经营为宗旨

类 型

无增战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略

（三） 收缩型战略（P31）

项 目

具体内容

概 念

是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取 消某些产品生产的一种战略

类 型

（1）转向战略。即调整性收缩战略，是指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发 展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或发现了更好的发展 领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。

（2）放弃战略。即适应性收缩战略，是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位（如子公司 或某一部门），或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营

（3）归核化战略。即实施多元化的企业将其业务集中到资源和能力具有竞争优势领域的战 略。即剥离非核心业务，分化亏损资产、回归主业保持适度相关多元化。企业在确定核心 业务后，可以通过出售、撤销、收购、分拆等措施剥离非核心业务，通过加强内部开发能 力、外部购买和建立战略联盟实现对核心业务的强化和支援。

（4）解散与破产战略。即通过依法解散或破产清算，维护股东利益，了结企业债务和业务 的收缩战略

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考核角度：收缩型战略识别、具体类型识别

【考点 8】企业总体战略选择

（一）企业总体战略选择的影响因素（P32）

企业总体战略选择的影响因素：企业过去的战略、战略选择决策者对风险的态度、企业环境应变性、 企业文化与管理者风格、竞争者的行为与反应、战略目标实现的时限。

考核角度：企业总体战略选择是否恰当或合适的识别

（二）成长型战略选择（P32）

考核角度：判断是否适合实施成长型战略

项 目

具体内容

特 征

（1）市场增长速度快，不仅体现绝对市场份额增加，也体现了市场总容量增长基础上相 对份额的增加；（2）取得超过社会平均利润率水平的利润；（3）非价格手段的竞争；（4） 倾向于通过创造本身并不存在的产品或服务的需求来改变外部环境并使之适合自身

适 用 条 件

（1）与宏观经济景气度和产业经济状况相适应；（2）符合政府管制机构的政策法规和条 例等的约束；（3）与公司可获得的资源相适应；（4）与企业文化的适合性

（三）稳定型战略选择（P33）

考核角度：判断是否适合实施稳定型战略

项 目

具体内容

特 征

（1）企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标；（2）企 业战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增

适 用 条 件

（1）企业处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，面临的竞争挑战和 发展机会都相对较少；（2）自身资源状况不足，不能抓住新的发展机会；（3）市场占有 率等过高可能会引起竞争对手的攻击和政府的干预；（4）管理者不愿意承担风险，或为 了避免增长过快带来的管理难度

（四） 收缩型战略选择(P35)

考核角度：判断是否适合实施收缩型战略

项 目

具体内容

特 征

（1）对企业现有的产品的市场份额实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场 规模，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域；（2）逐步缩小企业的产销规 模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标；（3） 目标重点是改善企业的 现金流量，争取较大收益；（4）具有过渡的性质

适 用 条 件

（1）经济陷入衰退之中的选择；（2）企业经营失误情况下的选择；（3）企业发现更有 利的发展机会

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【考点 9】经营战略类型（P35）

类型

具体内容

成本领

先战略

是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行 业中最低，从而获取竞争优势的一种战略。其核心就是加强内部成本控制，在研发、 生产、销售、服务、广告等领域把成本降到最低

差异化 战略

是通过提供与众不同的产品或服务满足顾客的特殊要求，从而形成竞争优势的一种战 略。其核心是取得某种对顾客有价值的独特性，它能为企业带来额外溢价，当这种溢 价超过其独特性所增加的成本时，便会形成企业竞争优势。差异化可以来自设计、品 牌形象、技术、产品性能、组织人事、营销渠道或客户服务、盈利模式等各个方面

集中化 战略

也称目标集聚战略，是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领 先或差异化以获取竞争优势的战略

考核角度：经营战略类型的识别 【考点 10】经营战略选择

（一）成本领先战略选择（P38）

项 目

具体内容

特 征

（1）企业在生产经营中通过低成本优势取得行业领先地位，低成本的优势来源于规模经 济、专利技术、原材料的优惠待遇等；（2）成本领先并不等同于价格最低。成本领先可 以提供更多降价空间，支撑更长时间的价格战；（3）成本领先企业能赚取高于平均水平 的收益；（4）重大的技术变革可以使一个企业得以彻底改变其成本地位，成为真正的成 本领导者；（5）成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实施该战略的技能

适 用 条 件

（1）大批量生产的企业。产量要达到经济规模，才会有较低的成本；（2）企业有较高的 市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额；（3）企业必须 采用先进的生产设备，先进的设备使生产效率提高，使产品成本进一步降低；（4）要严 格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本，最大限度地减少研发、服务、摊销、广告及 其他一切费用

考核角度：判断是否适合实施成本领先战略 （二）差异化战略选择（P39）

项 目

具体内容

特 征

（1）差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时低成本不是公司的首要战略目标；

（2）如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略；

（3）推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备。该战略与提高市 场份额不可兼顾；（4）在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，

有时即便全行业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支 付公司要求的高价格

适 用 条

（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质 量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成 一体；（4）有很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部

件

门之间要具有很强的协调性

考核角度：判断是否适合实施差异化战略

(三)集中化战略选择 (P40)

项 目

具体内容

特 征

(1)集中化战略围绕着为某一特殊目标服务，通过满足特殊对象的需要而实现差别化或 低成本。集中化战略是以更高效率、更好的效果为某一特殊对象服务；(2)集中化战略 是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的 服务；(3)实施集中化战略的企业由于其市场面狭小，可以更好地了解市场和顾客，提 供更好的产品与服务； (4)集中化战略一般有两种形式：一种是低成本集中化，另一种 是差异化集中化

适 用 条 件

(1)企业具有完全不同的市场顾客群；(2)没有其他竞争对手试图在目标细分市场实施 集中化战略；(3)由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同，将形 成专门化市场，这些市场之间的隔离性越强，越有利于集中化战略的实施；(4)行业中 各细分部分在规模、成长率、获利能力方面存在很大的差异

考核角度：判断是否适合实施集中化战略

【考点11】职能战略的内涵与类型

(一)职能战略内涵、特点与作用 (P41)

职能战略是为贯彻、实施和支持企业战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能 战略特点包括：从属性、单一性(或专业性)、针对性。

企业职能战略对于企业战略和经营战略的实施都可以起到积极的作用(3个方面)。

考核角度：职能战略的理解

(二)职能战略的类型 (P42)

职能战略根据企业的业务职能部门及作用可分为研发战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资 源战略等

考核角度：职能战略不同类型的识别

【考点12】业务组合管理模型

(一)波士顿矩阵 (P44)

高 市场占有率 低

明星业务

问题业务

金牛业务

瘦狗业务

低

某产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品的市场销售总量 某产品相对市场占有率=本企业市场占有率/特定竞争对手市场占有率 上述指标数值越大，表示市场竞争地位越强，反之越弱。

四种业务类型的比较：

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业务类

型

业务特征

应对策略

明星业

务

具有高增长、强竞争地位，处于 迅速增长的市场，享有较大的市 场份额

为了保护和扩展其市场主导地位，企业应对之进行 资源倾斜

问题业

务

具有高增长、弱竞争地位

对其进一步投资需要分析，判断使其向明星业务转 化所需要的投资额，分析其未来的盈利能力，作出 投资决策

金牛业

务

具有低增长、强竞争地位，处于 成熟的低速增长市场

本身不需要投资，支持其他业务发展

瘦狗业

务

具有低增长、弱竞争地位，处于 饱和衰退的市场之中，竞争激烈、 盈利率低

该类业务若能自我维持，则应收缩经营范围；若是 难以为继，则应果断清理

考核角度：识别业务类型以及应对策略实施

(二)SWOT 模型 (P45)

企业内部的优势和劣势、企业外部环境的机会和威胁。

机会

Ⅱ转向战略 I 成长战略

劣势 优势

Ⅲ收缩战略 IV多元化战略

威胁

战略能力的确定：

第 I 象限具有很好的内部条件和众多的外部机会，应当采取成长战略，增加投资；

第Ⅱ象限面临巨大的外部机会，却受到了内部劣势的限制，应当采取转向战略，充分利用外部机会， 设法消除内部劣势；

第Ⅲ象限存在内部劣势和外部强大威胁，应当采取收缩战略，撤出资本；

第IV象限具有一定的内部优势，应在多元化经营方面寻求长期发展机会。

考核角度： 识别优势、劣势、机会与威胁；战略类型的选择