二战后，西方发达国家企业所面临的外部环境发生了许多变化，如何在多变的环境中求得长期生存和发展，已经成为企业面临的重大课题。为了满足企业管理的需要，企业管理技术系统在经过20世纪50年代的长期规划、60年代的战略规划后，到70年代，战略管理宣告诞生。 战略,预算-[飞诺网FENO.CN]
　　 以往的管理理论只反映企业某一方面的职能，而战略管理理论则是反映企业全面的、战略性的和方向性的整合管理理论。作为企业管理学科的一个重要分枝，它是企业高层管理人员为了使企业能够得到长期的生存和发展，在充分分析企业所处的内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对其实施过程进行控制和评价的一个动态管理的过程。
　　 全面预算管理作为实现企业战略目标的一种管理手段，虽然在我国应用已久，但是仍然存在诸多问题。根据2001年南京大学会计系课题组在全国范围内进行的关于我国企业预算管理应用现状的调查报告表明，尽管高达94％的企业认为预算管理是一种更为科学的管理手段，但是从各个企业编制的全面预算管理的内容来看，大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上，而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少，这表明大多数的企业对长远的发展没有一个明确的定位，其根本原因在于传统全面预算管理未能促使企业从战略高度出发重视预算管理，从而脱离了企业战略管理，脱离了市场，在实际应用中无法发挥有效作用。因此，我们倡导以战略全面预算管理来替代传统全面预算管理。
　　 战略全面预算管理以企业价值最大化为目标，通过运用多种分析手段和技术方法，提供并分析有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等的综合信息，通过运用财务和非财务信息体现和发展企业战略方针，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。战略全面预算管理有别于传统全面预算管理的重点，就在于将财务预算指标和非财务预算指标相结合，市场化评价和内部评价相结合，结果评价和过程评价相结合。战略全面预算管理是服务于企业战略的预算，它将企业、顾客和竞争对手组成一个“战略三角”，因此，它提供的不仅仅是关于顾客和竞争对手的具有战略相关性的外向性信息，也对企业自身的内部信息进行战略审视，帮助企业管理层了解情况，进行战略思考，进而据以制订和实施战略，最大限度促进企业“价值链”的改进与完善，并不断增强其长期竞争优势，以促进企业长期、健康地向前发展。
　　 传统的全面预算管理主要针对企业的内部环境，构成的是一个封闭的内部系统。而战略全面预算管理不仅要考虑其自身，还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力，从这一方面说，市场观念使全面预算管理的视角从企业内部扩展到企业外部。此外，企业战略理论所倡导的市场观念的核心是以变应变，在确定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。这种思想对全面预算方法产生了积极的影响，它要求在预算过程中，必须改变传统分析中的诸多静态假设，积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境，比如弹性预算、零基预算等预算方法的采用，而传统的全面预算管理主要采用固定的预算编制方法。战略全面预算管理所具有的开放性，缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距，增强了全面预算管理的相关性和有效性。
　　 我国的大部分企业虽然已经实施了全面预算管理，但是对于与战略理论相结合的战略全面预算管理却仍处于摸索阶段，对于如何能更有效的实施战略全面预算管理，提出以下几点建议：

　　 1、必须提高企业领导和决策层自身的素质及其对企业战略管理及全面预算管理的认识水平

　　 当今时代，是战略制胜的时代。企业经营战略的正确与否，关系到现代企业在市场竞争中的兴衰存亡。以我国保健品市场的10年发展为例来说明：
　　 1987年：以杭州保灵为代表的蜂王浆产品拉开中国保健品市场的帷幕。1988年：太阳神、娃哈哈分别正式挂牌，并掀起保健品市场第一轮热浪。
　　 1989年：“851”生物制品、昂立一号相继问世。
　　 1990年：飞龙集团以飞燕减肥茶与诞生护宝液起家并走红。
　　 1991年：史玉柱注册“巨人公司”。
　　 1992年：深圳太太集团成直。娃哈哈推出果奶，淡出保健品市场。
　　 1993年：史玉柱建立康元保健品公司，脑黄金横空出世；姜伟凭借飞龙成为亿万富翁；太阳神以创造性13个亿的销售记录进入鼎盛期；武汉红桃K集团成立。
　　 1994年：保健品市场处于全盛时期；8月，三株口服液问世。1995年：史玉柱推出12种保健新产品，生产价值超过一个亿。下半年，卫生部对212种口服液进行抽查，宣布不合格率为70％。保健品市场从峰顶滑入谷底。
　　 1996年：巨人的“巨不肥”生产后大幅攀升，但史玉柱无法力挽狂澜，下半年巨人宣布财务崩溃；姜伟发表《总裁的20大失误》；太阳神销售量急剧下滑；三株口服液成功占领农村市场，年销售额达80亿元，成为真正的“保健品之王”。
　　 1998年：常德事件发生，名噪一时的三株口服液从此一蹶不振。
　　 从保健品市场的10年兴衰我们可以看出，这些在短缺经济状态中成长起来的新的保健品企业，在完成原始积累步入持续发展时，往往潜意识地产生扩张冒进的冲动，企业的经营发展没有建立在科学分析预测基础之上，企业的决策人缺乏科学的企业管理经验，凭着模糊的非理性判断进行决策，在规划企业发展蓝图时，不考虑整个经济环境的走向，不了解市场状况，缺乏宏观预算管理等预警措施，以致造成中长期的经营战略与宏观经济的走向相背离，相扭曲。同时，企业早期的成功，使的缺乏专业训练的企业家产生一种无所畏惧的感觉，什么领域有高额利润就想进入什么领域，不对企业的整体资源进行全面的预算管理，盲目地投资上项目，最终导致众多名噪一时的保健品行业轰然倒塌。作为一种管理理念，预算管理必须在宏观层面上加以重视，这对一个企业的生存发展是至关重要的。

　　 2．建立健全企业预算管理的组织体系

　　 要使战略性全面预算管理有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体，以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系一般由预算管理委员会、预算专职部门及预算责任网络组成。预算管理委员会由企业的董事长或总经理任主任委员，吸收企业内各相关部门的主管组成。对以目标利润为导向的预算企业预算管理来说，预算管理委员会是最高管理机构。预算专职部门主要是处理与预算相关的日常管理事务。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会，以确保企业预算机制的有效运作。预算责任网络是以企业的组织结构为基础建立的，是预算的责任主体，由投资中心、利润中心、成本中心组成。

　　 3．在正确分析自身所处环境的基础上，制定出企业发展战略，确定战略全面预算管理的目标

　　 传统全面预算管理的一个主要不足在于预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下搞预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应。这样的预算管理无助于企业长远发展，也难以取得预期的效果。
　　 企业在实施战略性预算管理之前，应对自身所处的内外部环境、企业竞争地位进行充分分析研究，明确企业目前所处的位置，然后据此提出企业不同时期发展目标，准确制定企业发展战略，解决“企业向何处去”的问题。战略全面预算管理是对未来的一种管理，是实现全面预算管理目标和企业战略目标的整体行动规则。全面预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标，没有战略意识的全面预算就会发生企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。所以，战略性全面预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。

　　 4．改进预算编制的内容与方法

　　 传统全面预算管理，因为缺乏企业整体战略的指导，往往会重视短期行为，预算关注的重点局限于生产领域。现代化市场经济条件下，企业实行战略性全面预算管理应该从全方位入手，将财务、生产质量、顾客、流程、人力资源以及制度等各方面结合起来，全面地描述企业战略在各个层面的具体体现，从而使企业战略处于管理体系的核心位置。
　　 此外，企业在编制预算时，往往拘泥于一种编制方法，大多采用静态预算的方式，但是这样的预算编制方法不能实时反映市场状况变化对预算执行的影响，不能及时反映企业战略的调整。企业实施战略性全面预算管理应根据自己外部环境及本企业的预算水平选择合适的预算编制方法，或者将多种方法结合应用，以便进行有效的预算编制。

　　 5．建立有效的预算监控和预算调整程序

　　 当公司的各项预算均编制完毕并获得了预算管理委员会的批准之后，各项预算就开始进入执行阶段了。为了了解预算的实际执行情况，企业必须设置专门的预算监控部门对预算进行有效的监督，以降低风险，提高效率。对预算执行结果要有及时的信息反馈和预算调整，反馈是调整的基础，调整的实质是使预算更接近于实际情况，更符合企业自身发展需要。预算监控是指在预算执行过程中，对预算执行情况所进行的日常的监督和控制。为保证预算目标的实现，企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。预算调整是指当企业内外环境发生变化，预算出现较大偏差，原有预算不再适宜时，所进行的预算修改。预算毕竟是一种预先的规划，是建立在对未来各种内外经济环境的预期基础上的，在当今复杂多变的经济社会中，企业内外环境随时都在发生着变化，当内外环境发生了较大变化时，原有预算便失去了存在的基础，如果还采取原来的预算，会妨碍企业的有效运作，因此，预算调整是一个必不可少的环节。通常，只有当外部环境发生重大变化，或公司战略决策发生重大调整时，才能调整预算。

　　 6．建立多种指标相结合的业绩评价体系

　　 在全面预算管理循环中，预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。传统全面预算管理的业绩评价体系中财务指标通常占有主导地位，但是仅靠财务指标不能全面衡量企业的整体绩效，无法反映企业战略目标的实现程度。战略性全面预算管理指标体系在平衡记分卡的基础上，将财务(包括企业风险)、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源以及制度这几个方面衡量指标结合起来，用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而描述了战略在公司各个层面的具体体现。在实际应用中，企业应在4M原则的基础上，根据自身情况选择相适合的预算指标。
　　 此外，还应确立“严格考核与有效奖惩'的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进企业管理，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工积极性，激励员工共同努力，以提高效率，确保企业战略目标的实现。