——改革开放30年来航天科技工业财务管理工作回顾与展望







2008年是我国改革开放30周年。30年来，我国航天科技工业在“两弹一星精神”和“载人航天精神”的鼓舞下，取得了以高新工程、载人航天工程和探月工程为代表的举世瞩目的辉煌成就，为维护国家安全，促进经济发展，增强民族凝聚力，提升国家综合实力做出了重要贡献。

30年来，航天科技工业的财务管理工作也实现了凤凰涅磐般地转变，财务管理的核心地位得到了确认与不断地强化。



一、航天科技工业财务管理的历史沿革

（一）航天科技工业管理体制的历史沿革

航天科技工业源于1956年10月8日成立的国防部第五研究院（1956年10月-1964年11月），经过第七工业机械部（1964年11月-1982年4月）、航天工业部（1982年4月-1988年7月）、航空航天工业部（1988年7月-1993年6月）、中国航天工业总公司（1993年6月-1999年7月）的历史沿革。经国务院批准，于1999年正式组建成立中国航天科技集团公司和中国航天科工集团公司两大企业集团。按照现代企业财务管理的一般概念和职能作用划分，航天科技工业财务管理工作大致以1999年为分水岭。

1．计划经济条件下的财务管理

1999年之前，无论是第七工业机械部、航天工业部、航空航天工业部，还是航天工业总公司，航天科技工业的经营管理还是以计划经济时代的行政命令方式为主，国家下达型号科研生产任务，并按进度节点拨付项目经费，型号总承单位按历史形成的配套关系逐级拨付经费。财务管理主要以请款、拨款和简单的会计核算为主，不具有发挥现代财务管理职能作用的现实条件和内在动因。

2．航天科技工业改制后的财务管理

1999年以后，随着航天科技工业两大集团的成立，原来行政性的行业主管部门转变为按照现代企业制度建立的大型国有企业集团，这种身份上的实质性转变标志着航天科技工业的财务管理迎来了真正的历史性变革，这既是前所未有的机遇，也是前所未有的挑战。

从外部环境看，国家对航天科技产业的战略地位愈加重视，但却不再大包大揽；市场竞争机制逐步建立，原有的绝对垄断地位被打破；在确保国家型号任务成功的同时，还必须要完成国有资产监管部门有关国有资产安全和保值增值的要求；国家军备采购机制发生变化，军方作为用户主导对航天型号产品的定价；经济全球化浪潮风起云涌，知识、资本、人才等要素实现了跨国流动，国际一流宇航公司更加频繁通过并购、联合等方式实现快速发展，抢占市场先机。

从自身发展看，航天两大集团都面临着三大难题：一是管理上存在体制机制障碍；二是思想意识上存在重型号科研生产轻企业经营管理、重成功轻效益的禁锢；三是在市场经济条件下，作为企业如何做强做大航天科技工业，实现航天科技工业的可持续发展成为了一个亟待破解的难题。因此，航天科技工业只有不断开拓新领域，走进千家万户，创造价值，积累资本，才能够做强做大，实现可持续发展。

（二）新时期我国航天科技工业财务管理的主要措施

几年来，在中国航天科技集团公司党组和吴艳华总会计师的领导下，经过不懈地努力和积极探索，基本建立了满足市场经济要求的财务管理体系，财务管理的职能得到了有效发挥，主要体现在以下十个方面：

1．多方筹措资金，保障主业发展

通过资本市场直接融资、发行企业债券、落实授信额度、清产核资、争取优惠财税政策等重大举措为军品型号任务及航天民用产业发展等中心任务提供了有力保障。

2．强化产权管理，缩短管理链条

针对航天民用产业公司经营规模小、业务领域分散、投资链条长、投资收益差的状况，实施民用产业公司的归核化发展，建立国有资产与产权管理制度，规范产权评估、登记、转让、划转、注销等行为，通过关、停、并、转等手段缩短投资管理链条，增强管控能力，规避经营风险。

3．夯实基础工作，提升信息质量

建立统一的会计核算制度，规范会计核算流程，统一会计科目的使用；建立财务分析制度，月度、季度、年度的常规分析与重大专项分析相结合；建立完善的财务报告体系，内部管理报表与对外财务报表相结合，规范会计信息披露；实施财务大检查、会计基础达标等专项措施，促进财务管理工作的标准化、规范化。由此，财务信息的有效性、相关性和及时性更加显著，对经营决策的支撑作用进一步增强。

4．注重利益协调，促进内部和谐

从顶层加强对航天型号价格的管理，规范对外报价行为，维护整体利益；探索建立航天工业内部利益协调和仲裁机制，合理确定航天型号内部配套价格，协调总体与分系统、分系统与单机、零部件等航天产业链上下游成员单位的利益分配格局；实施能力结构调整，完善内部分工定点，避免基础能力建设的重复投入和内部的无序竞争。

5．建立内部金融管理平台

利用金融平台实现聚财生效，充分利用财务公司内部金融管理平台，大力实施资金集中管理，通过专业化的运作，改变了存贷款双高的状况，大大降低了财务费用，提高了资金的使用效能；加强了对成员单位资金的监管力度，禁止三级以下单位进行金融性投资，加强授信管理，禁止对外借贷和担保，有效地防范了财务风险。

6．完善考评机制，建立战略导向

制定绩效考评办法，强化了财务指标在绩效考评体系中的权重，将考评结果与成员单位主要负责人的薪酬挂钩；针对成员单位的不同情况，制定有侧重的考评标准，通过考评发现、改善经营管理中的薄弱环节；积极探索应用平衡记分卡、经济增加值等现代管理方法，树立战略导向与价值导向，引导成员单位的经营行为。

7．加强成本管理，力求价值最大化

实施全员、全过程、全要素的航天型号产品成本管理与控制工程，明确了成本管控的规划目标；发布了成本文化建设纲要，提出了“成本是责任、成本是效益、成本是竞争力”的成本理念和“成本最优、价值最大”的成本目标，有效地提高了全员的成本意识，有力地推动了精益生产、并行工程等先进的管理理念与方法在航天科研生产经营管理中的应用，实现了成本费用率的逐年降低，有效地改变了航天“只求成功，不计成本”的社会形象。

8．实施预算控制，统合发展资源

大力开展全面预算管理，健全预算组织管理机构，实施预算编制、执行、控制、调整与考评的闭环管理；将发展战略、五年规划与年度预算有机地结合起来，使战略规划通过预算真正得以落实；实施收支两条线管理，做到凡事皆有预算控制、没有无预算控制的资源。

9．运用信息技术提高财务效能

稳步推进财务信息化建设，统一了会计核算平台，积极开发领导查询系统、预算管理系统、财务信息专用数据库、网上报销系统等应用系统；积极探索集中财务数据的方法和途径，通过信息化建设提高财务集中管控力度；大力开展财务流程的梳理与优化，推动财务和业务的一体化集成，初步形成了业务支撑财务、财务反映业务的流程逻辑，缩短了财务报告的周期，提高了财务信息的准确性和及时性。

10．培育人才队伍，提高业务素质

建立了一支既具有航天型号科研生产背景，又熟悉现代财务管理工作的总会计师队伍，实行总会计师委派和轮换制度，加强了对成员单位的财务监管力度；注重学习培训，与高等院校合作培养高素质人才和领军人才，以调研或课题研究的形式加强对实际问题的研究；不断优化队伍结构，广泛开展人员交流和岗位轮换；大力开展职业道德教育，树立正确的价值取向，财务队伍的业务素质得到了全面的提升。



二、改革开放以来的航天科技工业财务管理的主要经验

（一）领导高度重视财务工作是航天科技工业财务管理取得成效的关键

主要领导充分认识到了市场经济条件下财务工作的重要性，提出了要把财务管理作为提升经营管理的突破口，大力推进财务管理创新变革。主要领导干部带头到国家会计学院学习财经知识，形成了管财懂财、依法理财的良好氛围；在定期召开的财经工作会上，主要领导和各成员单位“一把手”亲自参加，各有关业务管理部门积极参与，使财务管理工作的地位和职能作用得到了很大提升；将总会计师纳入各级单位领导班子，充分发挥了总会计师的职能作用。

（二）体制机制创新是改革开放以来航天科技工业财务管理的最大成果

1．积极创新财务管理模式

面对军工企事业单位改制的刚性约束，在保持对外法人实体不变的同时，按照“一级经营，两级管理”的思路，在内部通过总体上升做实院本级、事业部制改造削弱三级单位管理权限等方式实施模拟化的母子公司管理体制，努力探索适应母子公司体制的财务管理模式，变分散管理为集中统一管理，将总体上升单位与各研究院本级财务进行合并，同时收回了在内部实行事业部制管理的成员单位的财务职能，实行财务人员委派制度，探索财务数据集中的技术途径，加强了对下级单位的财务控制。

2．不断完善财经运行平台

建立了以年度财经领导小组会对全年重大财经事项进行决策，以年度财经工作会对上年度财务指标、预算执行情况进行分析，对重大财务事项进行专题研究，以3-5年一次的财务工作会对财务工作进行总结与规划的长效机制，初步形成了依法理财、制度管事的良好局面。

3．广泛吸纳先进管理方法

创造性地开展了成本工程、财务行为规范体系建设、财务规划编制、财务大检查、型号利益协调等专项工作，逐步改善财务管理的薄弱环节；大力推进财务信息化建设，以信息化促进财务管理方式的变革；积极引入全面预算管理、经济增加值、成本价格盈亏分析、全面风险管理等现代财务管理思想与方法，财务能力得到了进一步提升。

4．航天系统工程方法是航天科技工业财务管理的一大优势

坚持以航天系统工程方法为指导，按照顶层设计、综合集成、整体推进、分步实施的原则，推动财务管理水平的不断提升。顶层设计是指要以发展战略为依据，制定财务工作的总体要求、目标与标准，只有顶层设计做好了，才能少走弯路。综合集成是指集各家之优，扬各家之长，定量定性相结合，通过多次的反复交互，力求实现财务管理的整体最优。整体推进是指从全局的角度出发，解决短板问题，促进财务管理的体系建设，统筹兼顾、点面结合地推进财务管理水平的提高。分步实施是指将财务管理工作的目标进行分解，按照计划节点——里程碑的方式进行考核，有序地推进各项财务管理工作。

5．推动财务与业务的集成与融合，积极发挥财务的牵引与导向是财务核心地位的重要体现

通过成本工程、预算管理、财务信息化等工作，推动财务和业务工作的一体化，使财务管理的触角深入到科研生产经营管理的各个环节，明晰了财务结果与业务动因之间的因果关系。所有的资源都被纳入预算，所有的耗费都被计入成本，任何财务指标的变化都能从业务环节找到原因。财务不仅是业务结果的反映，财务工作对业务工作也有巨大的牵引与导向作用。



三、适应航天科技工业发展要求，加强财务核心能力建设

航天科技工业是国家的战略性产业，是维护国家安全、带动科技进步、增强综合国力、提升国际竞争力的重要力量。航天两大企业集团都是从行政管理体制转变而来的军工企业集团公司，在市场经济条件下，在经济全球化的大背景下，求发展、谋发展的能力还不强。因此，航天科技工业的又好又快发展要求必须加强财务核心能力建设，进一步提升财务管理的水平。

（一）战略执行能力

深化全面预算管理，基于战略规划编制预算，实现预算编制与战略规划的同步进行，将战略规划和年度经营计划细化并落实到预算，加强预算控制。逐步建立与完善以战略为导向的、反映价值创造的、结合成员单位科研生产经营管理实际的绩效考评体系，并通过绩效考评科学合理地引导成员单位共同实现既定的战略目标。

（二）决策支持能力

着力提升财务工作的信息化水平，实现财务和业务一体化集成，提高财务工作效率和财务会计信息的质量，尽快实现从看“录像”向看“实况”转变，为各级管理者提高实时掌控经营管理活动的能力做好基础工作和必要的准备；财务管理能够将更多的注意力放到为重大决策提供支持服务上来，努力实现由提供财务数据到提供分析信息、提供决策参考专业意见的转变。

（三）风险防范能力

建立财务风险管理体系。做好风险管理的顶层设计，以对大额资金、重大资本运作的内部控制与约束为重点，将风险管理融入财务管理的工作流程中；完善识别、预警、度量、评价、应对的风险管理机制；积极探索量化财务风险的技术与方法，合理利用资本市场对冲风险，锁定收益，对市场风险、信用风险、操作风险等三类财务风险进行全面管理。

（四）主业保障能力

构建以财务公司为基础，包含银行、股票、债券、风险投资基金、战略投资者在内的综合融资平台，保障宇航系统、导弹武器系统、航天技术应用产业、航天服务业等主业发展对资本投入的需求；适时推进建立金融资本和产业资本相互融合、互动发展格局。

（五）价值管理能力

倡导注重价值、创造价值的理念，注重企业价值的提升与创造。开展价值链管理，明确价值增值环节，促进内部业务流程的优化与再造；进一步加强资金集中管理，发挥好内部金融平台的专业服务与运作功能，提高资金的规模运作效益；要进一步完善内部利益协调机制，采取能力布局调整、内部价格、收益分配等多种手段，建立能力互补、成果共享的发展机制，构建和谐航天。



四、结束语

2008年7月，中国航天科技集团公司第四次工作会提出了“全面构建航天科技工业新体系，建设国际一流大型航天企业集团”的宏伟目标，受到了国家有关领导的充分肯定和高度赞扬。我们坚信，在新时期国家大力推进航天科技工业新体系建设、民族航天企业赶超国际一流宇航公司的伟大历程中，航天科技工业财务管理战线一定能够做出新的更大的贡献！